这就将人力资源规划与员工职业生涯规划、培训、任职资格体系等结合起来，从而在岗
位和具体员工层面实现了人力资源规划的具体落实，而不仅仅是一个空洞的数字或者一系
列政策。这时，人力资源规划就具有了可执行的抓手。事实上，人力资源规划的重点当然是
针对关键人员，替换单也完全是针对企业核心岗位和人员建立的。

　　当然，企业还应当专门为那些目前尚不具备的人才培养和储备建立单独的管理体系。事
实上，这类人才也不可能是从石头缝里蹦出来的，而必然与企业现有人才相结合，这也就
要求在各类人才的能力清单上加上新的素质要求。

　　

4、建立评估反馈机制

　　任何计划缺乏评估反馈机制都是不可能有效实施的。因此人力资源规划也必然要分解为
阶段目标和年度计划，并对年度计划执行情况、阶段目标达成情况进行评估，并根据完成情
况和环境变化对下一期计划作出调整。

　　因此规划必然是战略性、方向性和整体性的，具体的执行必然要下潜到岗位、人员、具体
措施的层面，以及对执行情况的评估。

　　

5、彻底改变理念

　　现在，那些过度依赖外部人才获取的企业应当进行彻底检讨，首先外部人才获取越来
越困难、成本越来越高昂，而更重要的是，任何成功的企业都必然具有独特的商业逻辑，这
种商业逻辑的传承和发扬不是依赖别的，正是企业内部长期的培养过程。

　　巴菲特的接班人是从内部培养、

GE 韦尔奇的接班人也是从内部产生、杨元庆更是柳传志

的长期部属、万科的郁亮是王石的左膀右臂，好了，这个单子可以继续开下去，但有一点是
显然的，这些成功的企业通过接班人的培养和选拔实现了独特的商业逻辑的传承。

　　任何企业都必须重视这一点。因此，建立自己的人力资源规划，再早也不为过，正所谓
百年树人，但其利百倍。

　　

6、重视系统性和体系建设

　　人力资源规划的核心关注点是人力资源开发，而人力资源开发更强调企业人力资源管
理制度的系统性。人力资源管理强调职能，比如招聘、培训、考核、薪酬等等，但人力资源开
发却是将这些模块和职能结合起来，最终实现人才能力的发展、激励效果的最大化。

　　正如上面所讨论的以替换单为核心的人力资源规划的落地执行，整合了任职资格体系、
能力评价、人才培养、职业生涯管理等多个内容，形成了一个网状系统。因此，未来的人力资
源管理制度将不再是一项项

“专门立法”，而应当首先是一部整体性的“宪法”。

　　【扩展讨论】

　　在上初中的时候，我在思想政治课上学到，资本主义基本矛盾的表现形式之一是个别
企业生产的组织性、有计划性与整个社会的无政府状态

——这种提法现在似乎是过时了，当

时我完全无法理解，照本宣科的政治课老师也无法提供进一步的解释。在今天，我终于明白
了大部分，企业生产的高度计划性是现实存在的，比如刚刚谈到的人力资源规划，企业就
是要通过人力资源规划实现企业发展所需人才的持续、有序供给和平衡；而对于整个社会的
无计划，那是市场机制发生作用的范畴，企业正是试图通过对市场的分析，获取实质性认
识，从而指导战略制定、人力资源规划制定。只有那些准确地把握了市场走向、同时又有效地