而且还要尽量使现有的运行环境稳定化。要做到这一点，组织的一个方法是，在结构内部布
置各种可能的支持服务，即那些简单式结构更情愿购买的服务。同样，它们也倾向于垂直一
体化，即成为自己的供应商和客户。这些因素使很多机器型科层制成长得很大。因此我们看
到了规模的双面效应：规模驱使组织科层化（

“既然每天都要做，那就把它标准化”），但

科层制也促使组织成长得更大。组织年龄的增长也倾向于鼓励这种形式，组织标准化是因为
这些工作

“我们以前做过”。 为了让高层管理者能保持集中控制，机器型科层制的环境和生

产系统都必须相当简单。事实上，机器型科层制很适合大规模生产，其产品、流程以及分配
系统被合理化了，因而易于综合。因此，在大型、成熟的大规模生产企业（如汽车制造商）
以及大规模服务提供商（如保险公司和铁路公司）中，这种结构最为普遍。麦当劳的结构是
这种形式的一个经典例子：在这个简单的行业内，通过注重细节的标准化而实现了巨大的
成功。

 因为外部控制鼓励官僚化和中央集权化，受外部紧密控制的组织通常采用这种形式。

这就是许多政府机构倾向于采用机器型科层制的原因。

 机器型科层制结构的问题是面临大

量枯燥而重复性的工作、雇员彼此疏远、沉溺于对市场和雇员的控制以及规模庞大而缺乏适
应性，这些都是因为机器适合某个具体目的后就无法适应新的目的了。由于所有这些原因，
机器型科层制不再流行。科层制（官僚主义）已经变成了一个肮脏的字眼。然而这种模式既
经济又有效，它也代表了一种和谐。

 在今天这个仍然对大规模生产产品需求旺盛的社会中，

仍有众多领域高度依赖一致性（例如每天发送上百万封信件），很多日常工作仍无法自动
化，机器型科层制仍然不可或缺，甚至依然是今天这

5 种形式中最盛行的一种。

当组织被迫在外部匹配和内部一致性中作选择时，有效率的公司通常选择内部一致性，忍
受短暂的中断和混乱来重新达到匹配。

 理者要想设计有效的组织，就必须注意匹配问题。有

五种组织形式在结构和发展的历史阶段上十分独特。我们在上一期介绍了简单式结构和机器
型科层制，接下来看看其他几种形式。

 专业化科层制 这种科层制形式的协调依靠的是技能

的标准化而不是工作程序或产出，因此显得与机器型科层制非常不同。它是医院、大学和会
计公司最常用的结构。最重要的是，它依靠训练有素的专业人员进行运营，而专业人员必须
部分拥有控制自己工作的权力，因此，组织给这些人下放大量的权力，使这一结构非常分
权化。对专业人员而言，这是所有结构中最民主的一种。

 这种运营程序虽然复杂，但相当标

准化（例如，在医院里做外科手术、在商学院讲授案例、在会计公司做审计等等），没有专
业人员能独立于同事之外工作，很多必要的合作通过技能的标准化自动得以执行。我的一个
同事曾观察了一次历时五小时的心脏手术，其间外科医生和麻醉医师从未交换过一句话！

 

如我们在表

2 中看到的，在运营核心之上，我们发现了一个独特的结构。因为主要的标准化

在组织之外进行培训时就已经形成，所以几乎不需要技术结构。由于专业人员独立工作，运
营单元的规模可以非常大，因此只需要很少的一线管理者。这些管理者几乎不做直接监督，
他们的时间大多用于组织与环境的联系，特别是确保足够的资金。

 另一方面，为了给昂贵

的专业人员做后盾，支持部门很庞大。支持员工从事的工作相当不同，很多都是专业人员留
下的日常工作。于是在专业化科层制中出现了平行等级。

 这种科层制对于那些身处稳定而复

杂的环境中的组织最为有效。复杂性要求决策权被下放到训练有素的个人，稳定性使得这些
个人能够应用标准化的技能并在工作中保持相当大的自由度。

 标准化是专业化科层制结构

的主要优点和主要弱点，它使专业人员完善自己的技能，取得效率和成果。但标准化会引起
适应能力的问题，它不是创新结构，而是对已知结构的完善。因此，只要环境稳定，专业化
科层制能起到良好作用。但当新的需求出现时，我们就需要另一种组织形式。

 专业化科层制

是

20 世纪中叶的产物，它在今天盛行的原因有两个：首先，它很民主，至少对专业工作人

员来说如此；其次，它给予专业人员大量的自由度，甚至把员工从紧密配合的需求中解放
出来，从管理人员和分析人员的紧密控制中解放出来。

 事业部制 与专业化科层制结构一样，

事业部制与其说是一个独立的组织，还不如说是一组通过管理纽带而松散组合在一起的相