临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言

21 世纪的日本企业的管理一旦取得突破（即解决

终生雇佣制和人力资源的流动性问题），将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方
人的思想更具有优势。

下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为

的任职资格管理可以用

“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。

二、管好员工的大脑

很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即

可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏
对公司的认同和信任感。

这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知

道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。

德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作

“雇员”，而

要把他们当作

“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命

重建

IBM 的时候，首先是提出了 8 条管理原则做为 IBM 的核心文化，在以后的十年间，我

们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框
来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的
“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。

因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共

同制定实施策略。

以华为为例，通过建立基本法，在一场

70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同

完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色
的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多中国
企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。

虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，

但是，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，
以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为自发
行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。

要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、

价值评价、价值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。在有的
公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华为，工
程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献
的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也可以申请往管理方向发
展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪
酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备技术助理等政治待遇，这符合公司的业务
需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。

这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员

工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。这样也就避免了传
统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局
面。
 
三、看好员工的手脚
 

在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，员工之所以不能有效的分析解决问题，

而是找理由兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做