来获得最终的产出

“应负责任” 。 

　　海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个
岗位评估分，即岗位评估分

=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负

责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整
后为最后得分后才是绝对分。

 

　　利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的

“形

状构成

”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活

动。所谓职务的

“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的

影响力的对比与分配。

 

　　

 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 

　　

“

① 上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责

生产的干部等。

 

　　

“

② 平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等

职能干部。

 

　　

 “

③ 下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干

部等。

 

　　通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力
这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一
个百分数，两个百分数之和应恰为

100％。 

　　举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为

941 分，解决问题得分为

71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么
这个岗位的最终评估得分为

1269 分。 

　　当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成
一个公司的岗位等级体系等，在此不再做详细介绍。

 

　　

 

　　三、岗位评价和以岗定薪的实施要和绩效考核相结合

 

　　

 

　　岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，虽然有了科学并行之有效的岗位评价方
法，但如果不建立科学有效绩效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。
进行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限
度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与
贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定
期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对
员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受
到降级，降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。