异对所得报酬的高低影响较小。而档次差别更小的奖励制度实际上只是为了给予当事人以肯
定并体现其地位，而非具体的物质报酬。对于某些特定的工作
(如法官及神职人员)，即使有
业绩考核，也很少甚至根本没有基于业绩的物质奖励，
这也属正常现象。
实行高差别奖惩制度时，行动与成绩之间必须有相对清晰而明确的关联，这也是为什么公
司往往对易于评估的现行业绩予以重赏，而对难以评估的创新性业务却只略施奖励的原因。
但是，在两项截然不同的任务面前，每个人自然而然会在衡量相对风险的基础上选择报酬
较高的一项。因此，如果公司放任自流，对于
“能够”承担的工作给予高额的褒奖，而对真正
“必须”承担的工作却不加以重视，那么员工就可能都将精力集中在报酬丰厚的任务上。
显然，如果公司希望自己的员工对于驾轻就熟的工作和开拓创新的工作都能同等对待
就必须均衡这两方面的奖励。此法与按业绩计酬的流行作法背道而驰。事实上，对于那些较
易评估且驾轻就熟的工作，应该削弱奖励的力度。相反，为了鼓励员工承担那些不易出成果
的工作，则应提高奖励的力度并以此作为其他行动的标准。以零售商为例，如果希望业务员
多花时间了解顾客需求，最好的方法可以是把销售奖金一直降到与采集客户信息的奖金相
当的水平。
很多
者认为，这种淡化按业绩计酬的作法有违常理。但是除了少数特例之外，对
“常规”任务与“创新”任务一视同仁、采用均衡型低差别奖惩制度，可能比采用均衡型高差别
奖惩制度或当前许多企业中流行的非比例型奖惩制度都更为有效。
均衡型高差别奖惩制度很少能把握得恰到好处，原因有两方面。其一是对风险的恐惧：
对于创新性工作采取高差别奖惩手段的结果，可能导致物质奖励的高度不确定性，远非多
数员工所能接受。组织中很难有人保证创新性工作获得成功并得到认可，所以员工可能会由
于自己力所不逮而遭到惩罚，甚至被开除。很少有部门经理能够或愿意承担如此巨大的物质
风险。
原因之二在于分享创新成果时可能发生的争议。在均衡型高差别奖惩制度之下，公司常
常必须将它所创造的价值回馈给员工，不仅为了奖励他们的贡献，也为了补偿他们所承担
的额外风险。股东当然也希望分得一杯羹，但所剩下的可能已不能满足他们的利益。事实上，
对那些兼顾常规工作和创新任务的员工提供高额奖励，只有提供专业服务的合伙型机构才
负担得起，其中部分原因在于，这些公司的资深员工正好就是股东。此外，很少有其他公司
有这方面的财力。
因此，均衡型高差别奖惩制度可能并不适合那些鼓励员工常规工作与业务创新两不误
的公司。对于这类公司，一套均衡但奖励力度较小的制度可能会发挥更大的作用。不过，这
种制度的缺点在于，它不足以激励员工不遗余力地发挥最大的潜能
——而这些付出却对公
司弥足珍贵。欲解决这种困境，就必须从组织文化入手。
强化责任感
企业若要有效地激励员工在追求未来成长的同时全心致力于现有业绩，在运用低差别
型均衡奖惩结构的基础上，还要精心地缔造包容性强、鼓舞人心的
作为辅助。这些
公司的员工把公司的长远利益与自身利益紧密结合，因此积极性比较高，不仅愿意在物质