工资、内部职称工资和年薪等薪酬模块来保障该公司内部人才团队的总体稳定性。

 

　　有的子公司被要求在接下来的几年里保持一个较高的复合成长率，那么在薪酬设置上
就应该更多突出项目提成、总裁特别奖、年终目标奖、利润分享和奖金池等高拉动薪酬因子，
而有意降低固定、稳定特征的薪酬组成，保持一个狼性的发展文化。

 

　　对于协同型子公司，要么为其他兄弟单位提供低成本的原材料，要么提供优质的支撑
服务，其主要的显性价值往往体现在其他环节而非自身，那么那些具有高激励特征的薪酬
因子显然不适合此类公司，相反为了保证其能够安下心来踏踏实实做好服务，甚至做出必
要的牺牲，就应该在总裁特别奖、年金等方面去弥补其隐性的损失。

 

　　观察型子公司往往具有这样的特征：经营陷入困境，而母公司出于某些考虑暂时决定
“不抛弃、不放弃”，那么，鼓励其自主脱困、自谋生路则成了母公司给其的发展定位，并视
其发展以观后效。为了最大限度地激励该类子公司的领导班子能够倾力以赴，则除了通常意
义上的高激励薪酬因子之外，股权、期股、期权等方式往往成为一个有效的选项。

 

　　公益型子公司通常具有这样的定位：在成本控制的前提下最大化创造公益效应，而由
此为集团带来的公共影响力往往可以间接转化为集团的实际利益。基于这样的特征，我们通
常很难用过分经济化的指标去衡量之。于是，除了设置保持其经营稳定的基本薪酬模块之外，
通过总裁特别奖等方式可以激励其间接价值的创造，甚至作为其

“吃亏”的一种平衡手段。 

　　综合以上情况我们可以得出一个不同类型公司的狭义薪酬项目组合，详见图

4。 

　　第四步：不要忽视广义薪酬的威力

 

　　虽然依然有人在抱怨：

“不以加工资为目的的激励都是耍流氓”，但我们发现当今的人

们对薪酬问题的认识越来越理性，也越来越泛化，越来越多的人不仅仅关注狭义薪酬，而
更关注诸如工作环境、特殊福利等因素，并将之视为自身收入的一部分。

 

　　对于集团型公司而言，广义薪酬的设计也是一项较为复杂的工作。为了帮助读者们厘清
思路，我们也基于前述原则做了如下简化式的模型化处理（详见图

5），模型仅供示例性

参考，就请读者们结合所在公司的情况自己做个练习吧。

 

　　由于企业发展内外部环境的日趋复杂性，人们已经渐渐理性地发现：世上没有十全十
美的薪酬方案，似乎只有最大程度的妥协。当然，这种妥协并非意味着中庸和平均，而是要
在明确目的和导向之下的多维度平衡。换言之，薪酬没有绝对的公平，只有精准的导向。单
单追求所谓公平的薪酬设计必将走进死胡同，而带有明确绩效导向下的薪酬体系才是开放
的、动态的，为最多数人所能够接受的，也是对企业自身发展促进最大的。