（更大的利益）而需要这个冲突。老员工通过与新员工的对抗，让管理者觉察到组织管理中
的问题；如果管理层能敏锐地

“觉察”到问题所在，积极改善管理，对新老员工双方都是有

益的。相反，老员工一味地把愤怒压抑在心底，并不会真正地对组织有利。

 

　　新员工要积极发出对老员工接纳的信号

 

　　新员工如果决定留在组织，就要和老员工和平共处，就要向其发出积极的信号，不要
仰仗和领导的关系或领导对自己的关爱。首先，要表现出对老员工的尊重。把老员工放在眼
里，不要目中无人，不和老员工抢功。以免让老员工感受到了攻击和侵犯，从而本能地对抗
新员工。其次，工作中要发挥高水平的内激励和承诺。表现为积极热情地工作，高度的责任
心和团队合作精神。最后，适当接受不合意的工作、报酬或较低职务等级，将其视为暂时的
情况或者对组织的担当，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，这其实是给组织发出一种
信号，表明自己信任组织，接纳组织。

 

　　管理者：倾听对抗发出的信息，促进平衡的和谐氛围

 

　　在组织生活中，在各种错综复杂的关系中，矛盾是永远存在的。一个组织，一个企业在
发展过程中总是伴随着各种矛盾和冲突。在矛盾与冲突的过程中，碰到的问题很多时候是左
右为难，怎么做都各有利弊，偏向哪一方面都不适宜，作为管理者立足于头痛医头、脚痛医
脚，是无法摆脱困境的，必须利用矛盾和不平衡提供的发展机会，开创性地在更高水平上
建立新的平衡，这才是企业的生存发展之道。

 

　　帮助新员工建立确定感

 

　　在新员工建立被组织接纳的确定感阶段，领导者要特别给予关注和引导，比如具有仪
式感的活动，可以帮助新员工尽快建立与老员工的连接，从而建立确定感。比如可以安排一
次对新员工的欢迎仪式，具体可以找有影响力的老员工来主持新员工欢迎会，也可以由老
员工请新员工吃饭（费用企业酌情报销，尤其对跨部门之间的邀请）等，这些仪式感强的
活动都可以让新员工有被接纳的感觉。

 

　　

 

　　积极与新老员工沟通，重视冲突管理

 

　　尽管新老员工的冲突发生在与新员工有关的一系列事件之中，但我们可以看到，这一
事件在很大程度上仅仅是一个冲突爆发的契机，而不是真正的根源。对于这一冲突本身的解
决，我们也可以不把目光局限在事件当中，而应该看背后更深入的东西，从更广义的角度
看待新老员工的冲突。可以说，管理的主要任务就是管理冲突，协调好各方面大大小小的矛
盾和差异，甚至利用矛盾和差异来获益，不要一味地逃避冲突。管理的最终目标可以说是用
尽量低的

“成本”来获取最大的“收益”，而不是让成本为零。 

　　当新老员工之间发生冲突的时候，管理者切忌充当

“家长”或“裁判”，而是要进行引导

式的沟通，引导他们站在对方的角度来思考和理解。只要双方能够理解，就能产生认同。管
理者要相信新老员工直接地面对面处理双方之间的矛盾和冲突是最有效的办法，也最有利
于系统利益最大化的实现。

 

　　激发建设性冲突

 

　　研究表明，冲突具有两面性：一是消极影响，二是积极影响。组织行为学者

Dubrin 认

为，冲突会产生五种负面的影响：冲突造成个人自我利益的极端发展；冲突使个人情绪与
心理深受影响；冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成；冲突造成成员间永久的不
信任；冲突会造成事实与真相的扭曲。组织行为学者

Robbins 认为建设性的冲突是有价值的，

也是有必要的；没有冲突的存在，新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。

Deutsch 指

出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能，比如：预防停滞，刺激好奇引
起注意，揭发并解决问题，促进个人与社会的变迁，评估及测试自我，赋予个人充分表现
和考验的能力，增加认同团体的机会，促进内部的团结。