程指标和结果指标并举

;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”,特别是

那些企业内部非正式组织的领头人的动态

,可以和他们进行定期的沟通。 

　　第二

,员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业,无论是大企业还是小企业,无论是上

市公司还是非上市公司

,都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障,要

从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达

,比如监事会、决策委员会中员工代表的

确保

;其次,优化和员工个体利益切实相关的流程和制度,从事前意见征询、事中管理研讨、事

后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是
员工代表表达意见的过程

,同时也是员工理解接受管理方案的过程,参与不是员工一切说了算,

不是员工的盲目抵制

,是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

　　第三

,优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬

激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度

,它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人

力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现

,这些具体制度反映了企业的人才观,即对于

人才

,企业支持什么,反对什么。首先,我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的,而不是含混

不清并且自相矛盾的

;其次,人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中

去

,这就是把企业人格化,这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益

群体的集合。

 

　　第四

,慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候,裁员或者变相裁员成为

很多企业的应对之策。然而

,在企业发展好的时候提倡要同舟共济,一旦遇到风浪就把员工从

船上往水里推

,这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败裁员时的员

工关系管理。裁员不是一定不行

,但一定要慎重使用,因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中

国传统文化里面

,经常强调一个组织就是一个家,大家都是兄弟姐妹,不能让一个人落下,这才

有人情味。正确的做法是什么呢

?把人员冗余和企业发展相结合,变废为宝,这其中的关键是建

立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系

,特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建

设

,把人员冗余和培训结合,促进人力资源的转型;如果一定要裁员,要把它和绩效考核结合,确

保裁员的公平合理性

,其中关键是绩效考核的公平合理性。 

　　第五

,建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候,企业伸出援手,会让所有的员工感觉

到温暖。在建立员工援助计划的过程中

,要坚持以下几点:一是建立援助基金,援助基金不仅来

自于企业的利润

,更需要来自于每一个员工的捐献,即使额度很小,也能体现员工之间的关爱;

二是明确援助计划的组织保障

,这样的组织通常是工会或者人力资源部,这样的援助是企业职

责的一部分

;三是确立援助标准,什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助

计划实施过程的公开透明

,让更多员工了解企业对员工的关爱,保证援助计划实施过程的公平

合理

,真正起到凝聚员工激励员工的目的。 

　　从长期看

,企业应完善企业文化,形成上下共同的愿景和梦想。为此,要做到: 

　　第一

,加强企业家自身的修炼。中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年甚至更短,属于

在

“野蛮”环境下成长起来的一批人。他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等,但也有致命弱点,

常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真正的企业家应该是一个领袖

,

具有领袖的风采和极强的人格魅力

,善于搭建团队并领导这个团队去管理企业,其首要任务是

搭建平台而不是事必躬亲。从企业主成长为企业家

,需要他们加强自身的修炼,首先是培养自

身的企业家精神

,有梦想才有未来,做企业不仅是为了赚钱;其次应开放胸怀,让心灵走出去,到

各类专家群体中去

,到企业家群体中去,到竞争对手中去。 

　　第二

,完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系,即 X 理论与 Y 理论。

X 理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活,回避责任、没有抱负等;Y 理论认为员工天生勤奋,
能够自我约束

,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中,有