各部门在人力调配、资金使用、合同签订等方面的配合不足，项目经理推动项目开展的方法
和手段十分有限。这种情况要作如下处理。

 

　　首先，对项目经理充分的授权。一定范围内让项目经理最大限度地使用自己的权力来整
合资源优势，取长补短，成功完成项目的同时，达到锻炼自己，成就团队的目的。对项目经
理授权也要有一定的艺术：要明白给什么样的项目经理授予多大的权力，才能使他们最大
限度的发挥自己能力的同时减少权力使用不当带来的负面作用。

 

　　公司通过明确的制度对项目经理进行授权。项目经理决定项目活动的内容、时间和预算，
职能经理决定如何给予支持：项目经理和职能经理共同协商决定项目组成员，如该成员因
故需要离开项目组重返本部门，也必须经项目经理和职能经理双方协商认可后方可执行：
项目经理由总经理直接授权，职能经理既要对总经理负责，电要对项目经理负责。授权的大
小根据项目级别不同而定，并依据责权对等原则，即项目风险越大，项目经理得到的授权
就越大。

 

　　其次，公司迫切需要一套与项目化管理相适应的制度和政策，统筹规划，科学配置资
源，并形成支持项目成功的后台机制，这样才能真正发挥出项目管理的作用。

 

　　最后，每一个项目都应设置一个最高的项目指导者。高层管理者提供明确的、持续不断
的支持。将会成为项目顺利推进及项目经理克服困难，勇于面对挫折的强有力的精神后盾。
项目在实施过程中会涉及到多个部门，但通常这些部门还有其他业务需要完成，因此项目
经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这时，项目经理就必须要向高层争取在一
定程度上调动企业资源的权利。这种来自高层管理者的支持会激励员工，同时电会促进项目
的关键环节顺利实施。

 

　　

 

　　激励，激励，还是激励

 

　　

 

　　情景：第二季度的考核出来了，小张的绩效评估出乎意料的低，她很生气，自己的

I

作做得兢兢业业，没有什么失误和差错。凭什么绩效成绩这么低

?她找总经理理论。 

　　总经理说：

“从这个季度开始我们把项目绩效列入季度绩效考核之中，对项目性工作的

情况作合理的评价和考核。你的考核成绩与

‘在线监测’项目中出现的问题有关、将项目管理

融入到日常管理之中是公司的战略方向，希望你能够转变观念。

” 

　　公司里每个人的工作基本都是满负荷的，所以项目化员工是双重职责的，虽然项目是
临时性的，阶段性的，但员工在巨大的工作压力下，如果没有一个有效的激励机制，项目
工作是很难完成的，所以如何有效的协调职能工作与项目工作之间的关系，如何保证员工
的积极性，需要一个系统的考核和激励机制，将项目管理的结果纳入到各级员工的绩效考
核中，形成激励与约束的双向动力，引导大家形成正确的绩效观。

 

　　比如，做项目可以得到激励，在做项目过程中表现突出者还可以得到最佳项目经理奖、
最佳项目团队奖、最佳新人奖、最佳项目奖等一系列奖项。员工的晋升必须考核项目性工作，
如果只是完成职能工作，其考核可能无法及格。

 

　　例如，某公司将员工考核分为职能工作和项目性工作两个部分，根据职级差异，给予
不同的比例结构。当部门经理作为项目经理，所管理的项目失败的话，即便他出色的完成了
本职

T 作，其年终绩效分数满分也可能只有 50 分。考核的成果直接与年终奖金、晋升和年终

评奖相联系。

 

　　通过考核机制的改变给全体员工的信号非常强烈：项日化已不再是提倡的活动和推广
的概念，而是公司经营管理的重要组成部分，不懂项目，不适应项目工作的员工将无法继
续工作，有时候转型就是这样不以个人意志为转移的。