握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并自定为达到该目

标所采取的行动计划。

2、自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由自己对过去一定时间内

能力实现的程度以及循着行动计划实施的过程进行评估，评分可以分成不同的档次，

或用更加详细的语句进行评估说明。

3、他评：成果相关项目考评，对研究开发人员的考核可以设定以下指标，如：执

行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额

等主要的与成果相关的指标，这类指标的确定应该和研究开发部门的主管以及研究开

发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。

4、工作行为项目考评：由该员工的部门经理对该员工的工作进行评估，主要根据

该开发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，就任务难度、任务紧迫度、该员工表

现的协作精神及努力程度进行主观考评。

5、综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项积分进行加权，最终

得出该研究开发人员绩效评分，可以较为客观地反映该员工该年度内的绩效。

对于生产制造部门来说，则可以以成本节约为基准来计算奖金总额。

企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中还有些非业务人员，他

们的

“业绩”如何考核？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地

解决这个问题。

计划管理以一定质量要求下的

“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作

转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

“一定质量要求下

的

”；“工作量”；“工作进度”。

计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计

划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一

个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。