个重大项目表现出很好的组织统筹能力等，你要做的就是学习他的行为，用在合适的老板
身上，到另一个公司时你会用到。

 

　　二是提升格局。

 

　　所谓提升格局，是说要更多站在老板的角度考虑问题，更多从宏观角度考虑问题。比如
放权，老板在创业的成长过程中，看过无数的企业倒闭与重生，所以他需要谨慎放权。因为
我们是职业经理人，犯个天大的错误，最多拍拍屁股走人；但老板却不一样，他走不了，
下面几百上千人等着他呢。

 

　　再比如节日加班的

“三薪”，我无意替老板辩护，反之强烈认为企业应该承担社会责任，

行为准则应符合法律法规。但具体到现实，推动老板的工作也许需要额外的技巧。你可以从
专业角度跟老板沟通，比如直白地告知老板法律规定，也可以将本公司与其他公司或整个
行业进行对比，比如告知老板某公司的员工流失率（或行业普遍员工流失率）、某竞争对手
的福利（或近似行业员工待遇）等，进而说明公司长期实施低端的福利待遇导致的后果，
从而引起老板的反思。

 

　　老板看重创收部门，而非成本部门，这是人性使然。对于工作推动，不必介怀，企业在
不同的生命周期及发展阶段中，不同部门的重要性是不一样的。其次，任何一个工种的工作
都需要决策者协助，决策者不大力推行，任何工作都难以达成。我们要做的就是获得老板的
支持，这点需要你持续努力。

 

　　最后，我个人认为老板是知道企业症结所在的，甚至与你平级部门的不少负责人也知
道。但做法不能太激进，有时企业是承受不了这种折腾的，所以他们暂时并没采纳你的建议。
 
　　以上希望对你有所帮助，感谢你的来信。

 

　　你的朋友：陈建新

 

　　第三封：我的价值在哪里

 

　　陈总：

 

　　您好！我们公司是一个中型的服装工厂，大概

580 人左右。我是人事行政部经理，最近

的工作让我很不开心，感觉事情做了很多，但没有得到认可，非常累，工作很琐碎，需要
大量精力，常常加班。我一直在质疑台湾林正大老师讲的

HR 的四个角色（战略伙伴、行政

专家、领域专家、公关高手）理念是否正确，总感觉没有一个能在我的日常工作中有所体现，
也不知道怎么体现，最近情绪非常低落，工作也受了影响，不知道怎么排解。不知道怎么排
解

 

　　不知道怎么排解：

 

　　你好！非常感谢你想起我。

 

　　我非常理解你的心情，因为我在大量的咨询项目中也在不断地质疑：人力资源在国外
发展了很久，但传入国内只是一段时间，国外先进的管理理念是配合国外成熟的管理体系、
用工环境、老板思维等来实行的，骤然拿到国内不同的企业运用是否可行。

 

　　人力资源部是后勤部门，是服务部门，这一点你应该清醒地知道。但其实任何一个部门
都是服务部门，不止人力资源部，只不过服务对象不一。做个比喻，你所在工厂的营销部门，
他的客户有可能是批发商，有可能是代理商等，对于批发商、代理商而言，贵司销售部其实
也是服务部门，只有更好地、恰当地，并且是控制成本地服务客户、满足客户，工作才能有
效推进。

 

　　彼得・德鲁克曾说过，人力资源是一种营销活动，也就是把员工当作你的客户，你所
要做的就是销售各种想法、理论、方案、体系等，并让客户获得价值，提升其满意度。

 

　　在工作中，每个工种都会遇到困难。不只是你委屈，或许你公司的销售人员更委屈，由
于企业小，产品没有知名度，公关费用也少，也许销售人员跑了半天，客户连冷屁股都不