真。

 

　　

 2）管理层面，组建以各职能部门项目管理专业人员参与的松散的项目管理机构，该

机构总协调人可根据项目特点的需要，由职能部门负责人分别负责。对于投资规模比较大、
复杂的开发建设项目，引入专业项目管理公司承担项目的主要协调管理职能。保持管理层面
的弹性，是本流程改造的主要特点之一，它主要是根据项目的特点及城建公司的发展，对
项目的管理层进行弹性调度和管理，既要提高项目管理的实效性，又要使企业管理架构不
致无形扩大增加企业管理负担。而保持项目管理层弹性的方法之一就是合理地利用行业专业
管理资源，根据国家行业管理政策，积极利用专业项目管理公司，加强或充实项目管理力
量。

 

　　

 3）执行层面，以外聘专业项目管理公司或专业职能管理人员为主，以配套的项目管

理信息统计、跟踪、汇报机制为基础，打造企业项目综合信息平台，它是企业项目实施层信
息的汇总，是沟通实施层与管理层、决策层的桥梁，是决策层项目决策管理的基础。

 

　　

 4）企业信息流程方面，建立以项目为中心的企业信息协调、沟通、决策机制。项目管理

的各种会议，是企业在项目上信息协调沟通的主要场所和方法。

 

　　

 三、流程再造过程中应注意的问题 

　　

 流程再造是对原有流程的打破，这必将引起新旧流程的冲突和反复。因此，详细制订

和把握流程再造过程中的方法、方式，是企业流程再造能否成功的关键。

 

　　

 1、企业管理流程再造必将遇到人力、物力方面的阻碍，统一企业决策层、管理层对流程

再造的认识，并加强流程再造的管理，是企业流程再造是否成功的前提。

 

　　

 2、根据新的业务流程，建立完善的企业项目信息机制，理顺项目信息在新的企业管理

流程中的建立、流转、决策机制。包括项目信息统计报表，项目信息汇总、沟通，及项目信息
化、精细化建设。新流程系统的建立，是流程再造是否成功的基础和必要条件。

 

　　

 3、建立成熟的企业员工培训机制。新流程的建立，必然带来项目岗位工作内容、信息流

转、管理沟通机制的变更。通过管理培训，加强员工对新流程的了解和把握；通过培训，让
员工跳出专业的范畴，加强项目管理人员的综合管理能力，培训专业管理人员从原来的实
施、执行角色向综合协调、管理角色的转变，培养项目管理人员的综合管理能力。流程再造过
程中的业务培训，有利于新业务流程的实施，确保流程再造后管理效率的提高。

 

　　

 

　　

 

　　

 

　　

 

　　参考文献：

 

　　

1.《工程项目管理》成虎高等教育出版社 

　　

2.《网络型公用事业 PPP 模式运作的机制设计研究》刘丽 东南大学建筑系 2011 硕士论文

 

　　

3.《建筑施工企业流程再造问题的研究》张静 东南大学建筑系 2011 硕士论文 

　　

4.《业务流程再造》J・佩帕德（JoePeppard) p・罗兰（PhilipRowland)著 

　　

 高俊山译 中信出版社 1999.2