程度，求职者的潜力等等。如果是编造，在一系列的问题下可能会露馅。求职者同样希望在
有限的时间尽可能展示自己的优势，博得面试官的首肯，获得参加下一轮面试的资格，所
以可以避重就轻，力求突出自己的能力和认识，不要胡编乱造，意图蒙混过关。在这一轮淘
汰赛中，总是有更多的求职者被面试官礼貌地送走，数日后以一封婉转的辞谢信寄给求职
者为结束。因为通常面试官不会当场给求职者结果，哪怕这个求职者明显不符合招聘条件，
跨国公司通常会给求职者留面子，也给自己留有余地。所以有时候不要被面试官的彬彬有礼
和微笑所迷惑。有些求职者在与面试官谈完后，感觉良好，以为胜券在握，结果却大相径庭。
匹配岗位的测试有时安排在面谈之前，有时是之后，如果面谈效果太差，有时测试就可以
省去了。测试的结果在不同的岗位占有不同的权重。有些岗位甚至是决定性的，测试不合格
就不能通过。

 

　　

 

　　六、第二轮面试或最终面试

 

　　

 

　　一个公司对招聘是否重视，招聘作业是否专业，多轮面试的衔接可窥一斑。通常人力资
源部的第一轮面试官要与后继的面试官衔接，哪一类问题提过了，有了多深的了解，后继
面试还需要进一步挖掘哪些问题都值得商榷，但切忌不要给后继面试官太多评价信息，以
免干扰其评价。由此，最终形成的评价如果比较一致，则可以得出结论，如果不一致，需要
更多的探讨和证据支撑，以形成相对公正的评价。很多公司忽略这一点，由此也会因为评价
失衡而用错人或错失人才，包括跨国公司同样会有类似问题产生，同样需要不断追求流程
的完善。在跨国公司除了人力资源的招聘人员具备专业的招聘知识技能外，用人部门的面试
官也必须参加面试技巧培训。面试不仅仅是和求职者聊聊天，是要以适当的问题来发掘和了
解求职者的知识，技能，态度，潜力等等。在有限的面试时间内要尽可能地去深入了解求职
者，同时要让公司和职位的闪光点吸引锁定的求职者；即使对于当下不合适的人才，同样
需要给他们留下良好的公司形象。面试的时候，面试官代表的是公司，公司的利益是面试的
天平。求职者在参加面试之前可以做一些准备，比如了解下一轮面试官是谁，如果是专业方
面的面试，提前准备一些资料，包括书面证据和口头阐述的准备，有些成绩仅仅凭口述不
如提供一些书面的资料更具说服力。

 

　　

 

　　七、评价

 

　　

 

　　一对一的面试有它的现实性，招聘成本是我们不得不考虑的问题，所以很多跨国公司
也只能作到一对一面试，而不是小组面试，在面试的评价上就提出了更高的要求。首先是做
好记录，从预约到面谈到求职者提问等等细节的记录；其次要及时评价，每天的工作都堆
积如山，几件事情之后，面谈的情形很容易遗忘，所以每次面谈后留出时间段作及时评价
是必要的。靠努力回忆作评价很容易受近因效应影响，使评价有失公允。面试的各项指标之
间力求独立客观，避免相互干扰。如果能采取面试小组的方法，可以更好地避免个人偏好，
更加客观，同时可以更好地避免招聘走后门。人力资源的面试人员与用人部门的意见协调之
后，应及时达成聘用意见的一致。不负责任的评价浪费的不仅仅是个人的时间，而是公司的
资源，而且对求职者不公平，会进一步影响公司的声誉。所以招聘的环节要一环比一环慎重。
做足了一切功夫的求职者的命运就在评价这一关被决定了。

 

　　

 

　　八、聘请信