投放多少广告费，而是从供应商、企业到渠道商、消费者，这整个链条都是受益者。

3.厂商分工协同，实现一体化运作
过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。

现在通路回归后，经销商是区域市场的运作主体，成为运动场上的主力军，而企业则成了
运动场上的教练。这种回归产业的角色分工，是符合效率优先和能力优先原则的，所以，企
业重新界定厂商的分工，以发挥各自优势，企业提供服务和支持，经销商提供渠道和终端
厂商联手谋求共同利益最大化。

某知名家电企业把渠道链的作用发挥得淋漓尽致，他们对想做好又能做好的经销商，

优先分配区域和渠道，并保障他们获得合理的回报，企业只能做经销商不愿做、做不好的事
情。一旦做好之后再次转交给经销商。该企业将一般终端的开发和维护、成熟产品的分销管理、
常规的促销推广和标准化的售后服务等职能转交给经销商，并对经销商进行指导和培训，
协助其构建组织、提升能力以及完善运营体系等。随着经销商的能力发育和实力的壮大，企
业适时移交更多的职能，甚至把一部分核心的省级代理转变为企业股东，所有的日常销售
和地面推广工作都交给了代理商，所以，区域代理商个个都是兵强马壮，他们上千号人马
在一线当然能够精耕细作。

4.增值服务和支持，促进经销商转型与提升
首先要加强与渠道成员的双向沟通，积极宣传企业文化。企业要不断向渠道成员灌输企

业文化与经营理念，以取得渠道各成员对企业目标的理解与认同。一般采用以下三种措施：
一是建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经销商座谈会、研讨会和培训会；二是将企业内
刊定期向渠道成员发放，并开辟经销商的专栏，解读销售政策，解答相关的疑问，同时进
行标杆经销商的专访等；三是企业的高管对经销商的定期拜访，以树立经销商信心、沟通市
场认识、解决存在问题以及深化客情关系。

其次要设计互利共赢、有效协同的厂商合作模式。企业保障渠道成员有合理的利润空间，

并承担相应的市场发展责任，建立协同共赢的营销机制，同时要注重渠道的短期利润与长
期利益的结合。

再次要按照效率原则对渠道成员进行评估，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。

对渠道成员进行优胜劣汰，扶持有意识、有能力的经销商，使整条营销链的利益最大化、效
率最大化，促进优秀经销商的快速转型。

5.企业自身竞争优势提升与渠道管理职能转型
首先，把原来的销售管理部门转型为客户导向型的服务支持平台，不是简单地管理一

些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突，而是要为经销商及时
排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规
范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化
运作；再次，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自
己操盘市场，现在要协助指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理
能力就需要提高。

结束语
整合营销时代的渠道扁平化，不是企业简单地增加人员、增加投入、增加客户或者增加

终端，而是把整个营销链上的利益相关者建立共同的目标和信任，进行责、权、利重新分配
的一体化过程。整合的结果是大家形成共生共荣的健康生态圈，营销渠道呈现结构化，整个
销售组织疏密有致，厂商不再是相互博弈的对象，对消费者的服务也从卖产品转到卖解决
方案，每一个环节都是无缝对接，让消费者体验完美的产品和服务。