使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。

  

　　重视对团队的奖励

  

　　尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队
成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员
心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励
团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励
标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为
三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本
乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，
它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖
励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准
进行奖励。 

　　善用股票奖励形式 

　　在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工
认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行"员工持股"制度。
不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索
不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明
晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未
来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着
国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。 

　　在向员工沟通薪酬时注意技巧

  

　　有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，
建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出
的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让
员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的
设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公
平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同
舟共济。

 　　在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当

然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中
既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标
的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其
事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

 　　厚待高层员工和

骨干员工 

　　在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和
业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的
策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用
平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由