题对大家都不利，所以大家协同在一起，而不是互相割裂。德鲁克曾经说过：

“信息化时代，企业就应该让

每个人都是自己的

CEO”。我们把这句话作为企业的目标，让每个人成为自己的 CEO。

　　我在和美国沃顿商学院的教授谈人单合一双赢模式的时候，他给我提了一个问题：

“海尔的做法都不

错，但如果拿到美国去，美国的企业家会接受吗？

”我的回答是：美国企业用的是委托代理激励契约，委

托人是股东，代理人是职业经理人。委托人给代理人期权，代理人给委托人拿回利润，只有拿出利润期权

才能变现。这其实很好，但它只是一部分人的企业，而且华尔街有些丑闻也是因为这样造成的，拿不出利

润就可能造假，造假把利润上去了，股票才能变现。我认为海尔的模式更符合互联网时代的要求，因为它

打造的是全员的企业，每个人都要为用户创造价值。

　　海尔新模式在时代性和国际性上的探索

　　作为一个模式，必须具备时代性和国际性，否则就不是一个好的模式。

　　没有成功的企业，只有时代的企业。在海尔有句话叫

“没有成功的企业，只有时代的企业”。我认为企业

的词典里不应该有

“成功”一词，所有的企业不应该认为自己是成功的，所谓成功不过是踏准了时代的节拍。

但是所有企业都不可能永远踏准时代节拍，因为企业是人不是神。一旦踏空了，将万劫不复，所以我们只

能努力去做时代的企业，不断挑战自我。

　　手机行业的发展说明了这个问题。摩托罗拉曾经是手机行业的老大，它代表的是模拟时代。但到了数码

时代，摩托罗拉没有跟上时代，所以被诺基亚取代了老大的位置。但是诺基亚还没有坐稳，就被苹果取代

了，因为苹果是互联网时代的企业，它把手机变成云计算的终端，而不再是一个通讯工具。

　　企业文化的国际性。我曾经被问及海尔如何解决跨文化并购的问题。我认为跨文化本身是个伪命题，真

正的问题不在于文化表面的部分，而在于文化的本质。跨文化是表面现象，如果抓住了人类的本性、人生的

本质就不存在跨文化的问题了。

　　有一个海尔兼并日本三洋白电的案例。日本文化是东亚文化，是从中国文化铺开而来的，它很重要的

一点就是

“唯尊是从”，只要是领导说的，就一定坚决去做。我认为日本的执行力全世界第一，他们可以把

很多事情坚决执行到底。领导安排一个任务，员工可以一夜不睡觉也一定要把它完成。既然日本员工做得这

么好，他们为什么亏损呢？问题就在于员工们非常认真地去做，但做的是长官的命令，不等于用户的命令，

所以我们把

“唯尊是从”改为“唯用户是从”。

　　日本人的薪酬是

12 个月的工资加上 4 个月的奖金。如果完全按照领导的意图完成了工作，一年可以

拿到

16 个月的工资。我们对这种制度进行了改革，如果员工了确定目标，给用户创造了价值，那可能不

是加

4 个月的奖金，也可能加 5 个月、8 个月，甚至加 12 个月的奖金。但如果确定的目标完不成，可能连

4 个月的奖金都拿不到，甚至有可能只有 12 个月的工资。一开始日本员工都不接受，我们做了很多工作，

他们才逐渐接受了。现在，亏损了几年的三洋白电在我们接手之后

8 个月止亏，而且在日本市场的销售额

增长了近一倍。

　　在美国要好一点，和日本文化不一样，美国文化本身就是一种创新文化，推崇个人主义，所以对我们

的机制更容易接受。