足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预

测报价成本，使之建立在企业成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险；

另一方面，项目开工前搞好二次预算分割。合理确定成本，正确计算当期损益，

确保每项成本都有相应的预算收入。其次，要在管理上挖潜增效。应根据项目规

模大小和精干高效的原则合理设置管理机构，减少管理层次，降低管理的体制

性成本；施工方案的实施，要以合同工期和业主的要求为依据，以优质、高效、

低耗为目标合理利用资源，从而实现组织生产均衡；直接成本的投入，要严格

按照定额控制，精打细算。同时要重视技术创新工作。通过开展技改活动和使用

新技术、新工艺等，降低消耗，提高生产效率。再次，要建立成本控制的监督约

束和预警机制，项目部定期总结分析成本节超原因，随时采取措施调整偏差，

通过计算机网络等手段，对企业、项目、工序三层次成本控制情况，责任成本执

行情况，进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中

 

期审计和效能监察，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目效益流失。

　　（四）以财务管理为中心，严格对项目资金的监管。成本管理要以财务管理

为中心，按照财权集中、资金统管、规范运作、强化监督的原则，用严格的财务制

度，规范的决策程序，科学严谨的预算管理和定期的检查考核来约束管理者的

行为，防止违规决策、违规操作等，造成工程成本不合理支出现象的发生。项目

财会人员由企业委派，其依法独立开展工作，并直接对企业负责；资金管理实

行统一开户，集中统管，坚决遏制乱开账户、乱存款和私设小金库的问题发生；

一切财务收支活动应纳入预算，并定期分析预算执行情况，严格控制非生产性

开支；大额资金运作，按决策和审批程序办理，实行项目经理、财务主管双签制

对完工项目及时办理清算、决算，加大清收力度，工程决算资金不到位的，不兑

 

现责任承包奖励，防止虚盈实亏的潜亏。

　　（五）以建筑法规和施工合同为依据，做好调查索赔工作，争取项目成本

的合理追加。任何一项工程的设计预算，与施工现场的实际情况都存在着差异。

不可预见因素会引起设计的变更而增加工程量，材料、尤其是地材的价格，往往

也会因为项目实施后供不应求而向上浮动，因此，项目管理者除了精细管理外，

还必须依据有关法规和中标合同，积极主动地抓好调概、设计变更、材料涨价等

 

索赔工作。