这里还有一个不错的例子：一位总监训练部门新来的助理，他不是简单地结合手头的工作
来指导她，而是将助理的工作分解成很多模块，然后训练她从头开始一个个地做起。第一周，
要求她从最简单的复印、传真开始；第二周，要求去思考这些工作中如何提高效率、节省成
本。接下来的两周，安排她学习如何处理邮件，要求部门所有人将涉及部门间沟通协调的邮
件都抄送给她，由她负责沟通并进行回复。再接下来，是接听电话、接待访客、润色

PPT、组

织部门活动等。在

3 个月时间里，她每天有明确的训练目标，学会了把每一件简单的事情做

好，慢慢成长为这个部门历史上最优秀的助理。

管好

90 后要“对人不对事”

很多管理者，经常在批评下属时说，

“我对事不对人”，言外之意大家都懂，这一直是金科

玉律式的说法。但是，对于

90 后，至少这句话就不灵了，管理者也要改变管理思维，要换

成

“对人不对事”。

一个新员工搞砸了一项工作，你的判断是因为经验不足，所以，手把手交给了他正确的做
法。可是没过多久，同样的情况第二次发生了，你认为他不够熟练，所以又教了一遍，结果
同样的错误再次发生。这样的事情，会更多地出现在

90 后新员工身上，你将怎么判断和处

理？

总体来说，

90 后的学习和记忆能力是很强的，特别是短期的，但是，可能是马虎、上心程

度不够，才会屡屡犯同样的错误，甚至也可能是有意的，因为他们不愿意被一味地管理。因
此，解决这类问题，重点应该在

“人”上。举个现实中的例子，一家公司的办公室主任，手下

有一名

90 后，最近跑来找领导说要参加公司内部的岗位竞聘。从内心里，这位主任不希望

他参加，也不认为他有能力竞聘上，但最终还是被年轻人的冲劲儿和热情打动了，并且给
予了几点中肯的建议，还不忘鼓励和支持一番。最终，虽然这个

90 后没有竞聘成功，但是

也很意外地得到了第二名，让他不带任何遗憾地回到了原岗位，踏踏实实地重新工作，最
后成为了部门骨干。事实上，

90 后一开始都有很高的心气儿，总想挑战，后来这个年轻人

也明白了一点：在任何岗位上，都能干出成绩。

说到这儿，针对

90 后这个完全不同的群体的管理，我们只讲到了冰山一角。需要强调的是 ，

作为管理者，不论愿意或不愿意，未来，都将与

90 后为伍，甚至将成为他们中的一员。如

果用

90 后的思维管理 90 后，这是个值得研究的新话题，不要寄希望于改变他们，而是顺

应趋势，熟悉他们的沟通方式，了解他们的价值取向，把自己从对这些年轻新人的偏见和
抱怨中解放出来，做一次清零，重新思考并再出发。