是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全
体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核
心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分
解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部
门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效的履行职
责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好
干坏一个样，干多干少一个样，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制
到位，从而形成一个全员，全方位的成本控制
和成本群管格局。
3.2 从工艺、工序上控制成本
对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键
所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，
推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经
济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合
理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。
3.3 从质量、进度上控制成本
在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的
相互关系。这三者的关系可以用图
1 表示，由项目的 3 大目标组成的目标系统，是一个相
互制约、相互
的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，
并受到它们的影响和制约。在现实项目中，处于最理想的
A 号区域，即工期短、质量好而又
造价低的情况是很少见的。强调造价和质量，工期就不应要求过严，建设目标应为图中的
B+A 号区域；强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高，建设项目就应是 C+A 号区
域；强调质量和工期，造价就不能要求过紧，建设目标应是
D+A 号区域。因此，在制定项
目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后
果进行综合
，制定项目建设的具体目标。
按规范施工，精工细作，杜绝发生返工和报废
,做到优质和低成本的有机统一。众所周
知，工期越短，工期成本越小；但工期不是越短越好，当工期短至一定限度，工期成本则
会急剧上升。工期成本表现在两个方面，一是为了保证工期而采取的措施费用；二是因为工
期拖延而导致的业主索赔。这种情况可能是由于施工环境与
条件引起的，也可能是内部
因素所导致。不盲目抢工期赶进度，均衡地安排工程进度，尽量减少人为停工的成本损失，
使工期成本的综合达到最低值，对提高企业经济效益将发挥积极作用。
3.4 从成本的费用组成上，强化成本控制
根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对
成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。一般来说，有定额控制和预算控制，
无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济性质来划分，基本上可分为对材料、机械费
用的控制，对人工费的控制，其它费用的控制等。
3.4.1 对材料、机械费用的控制
主要包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、机械等，它在施工生产经营
中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部分。因此，根据工期安排合理
使用机械。作为占工程项目总成本
60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地
位，也是被认为较难实现控制的环节。除了材料涨价因素外，严防死守材料的采购、质量、运
输、验收、领用及结算等六关。首先货比三家，择优选择材料，防止缺斤少两和质次价高，再
者是就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理确定进货批量与批次，降低