固化到每个员工的脑海深处，并自觉落实到行动中，从而形成强有力的凝聚力。

　　我们要通过倡导、鼓励一种有利于创造力发挥和自动自发的价值观念来营造良好的

企业

“生态环境”，这样，有利于员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规，

积极创新。

目前，在待遇、福利等很多条件我们没办法跟外界的大公司相比的情况下，我们靠什么

来吸引和留住人才？文化留人、环境留人！我们没有能力做到给每个员工都大幅加薪，也没
有能力给每个员工都升职，但我们完全有能力去营造这么一种文化，这么一个环境：让每
个员工都开心地工作，让他们心情舒畅、畅所欲言，有个轻松愉快的好心情

……我们肯定能

做到让每个员工都感受到谊信是个值得留恋的地方，是一个团结关怀的大家庭！同时也能
吸引更多人才的到来！

　　我们要根据企业发展的需要不断提升员工的素质，持续不断地开展有益于企业文

化建设的形式多样的文化活动，塑造亲和力强的氛围，增强企业活力。

　　管理体系的最高境界

——战略层。

　　非常欣慰，公司新的管理架构中，战略管理部成为一个专门独立的部门，将致力

于公司发展战略的谋划和推进。

X 总也说了，力争 2008 年公司在新加坡上市，我想，这本

身就是一个令所有

XX 人都为之振奋的战略。

　　同时，我们应该清晰地认识到，公司目前正处于转型的关口，还处于前两年历史

问题的阴影中，我们本身还处于是三流管理的层级，向现代化规范管理企业迈步任重道远！

　　还有，

XX 几大实体地域分布的特殊性，现在需要的是通过合理的手段将他们整

合起来，建立相对集中、统一的管理模式，在经络上成为一个有机整体，真正实现集团化运
作，提升管理效益。

　　所以，在建立公司整体的战略框架时候，要就具体的战略步骤、竞争策略、风险防

范机制、资源与环境的支持等进行科学的战略规划设计，比如组织结构设计、流程优化、绩效
管理、文化创新与变革协调、个人与团队的能力建设等，进行全盘规划，建立集中的管控机
制和管理布局，将拳头握起来，这无疑是

XX 战略管理的开篇之作！否则，如果战略与经

营管理脱节，战略不能指导生产，管理不能服务于战略，成为一个孤立的单元，就丧失了
战略的价值。

　　其次，人力资源问题，转型需要人才、技术与流程的配合，而在三个要素中，人才

是最主要的因素。人才的获得和供应，决定着技术的获得与供应，以及流程的整合和运行，
可以说人才决定着转型的成败。首先在人才使用战略上，要创新观念，提高人才素质，优化
人力资源结构，实行

“高待遇、高素质、高绩效”的三高人力资源管理！

　　人才是能力的载体，员工个体的能力构成了企业整体的能力，因此企业转型的过

程就是能力建设的过程和能力发展的过程。

　　公司要根据战略方向以及业务发展需要，建立公司的人才培训机制、激励机制、接