关键人员为委员会成员，每年年末，网络维护中心要根据次年的工作计划确定项目及项目
规模

;其次，根据项目规模确定项目成本，由人力资源部、运行维护部、网络优化部、办公室、

行政事务部等部门根据各自所负责的工作提供各单位人数、维护网优站点数、站点情况、行车
公里数、车辆状况及其他省公司类似项目支出规模、集团公司集采标准、多家可承接单位咨询
结果等等基础数据给项目管理委员会

;项目管理委员会通过调查研究、数据收集、分析整理，

形成计划编制初稿，安排

1 一 2 周时间和各计划使用单位进行一对一、面对面的沟通，在充

分的调研和沟通的基础上形成计划编制修改稿，修改稿经企业领导审核后进行调整，并与
使用单位进行意见反馈后形成定稿，以正式文件下发各计划使用单位。再次，成本批复后，
根据批复结果进行项目微调。最后，编制所有项目的进度计划和每月预计成本费用计划。同
时因为政策的变化、市场的变化、工作内容的变化而使计划数据出现偏差，每月根据实施过
程进行调整。

 

　　

(2)成本监督，包括:

① 各项费用的审核，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项

目是否已完成，有无漏洞，并保证每月按实际状况定时定量支付

(或收款)。

②作实际成本报

告。

③对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托(签定合同)进行控制。④进行审 

　　计活动。

 

　　

 

　　

(3)其他工作，包括:

① 与相关部门(职能人员)合作，提供分析、咨询和协调工作，②用

技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、
质量、工期、进度的综合优化。

③通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、技术、组

织影响的项目最终成本状况的定量诊断。这是为做出调控措施服务的。

④组织信息，向各方

面特别是决策者提供成本信息，保证信息的质量，为各方面的决策提供解决问题的建议和
意见。

⑤对项目形象的变化，如环境变化、目标的变化等所造成的成本影响进行测算分析，

并调整成本计划，协助解决费用补偿问题

(即索赔和反索赔)。 

　　

 

　　

 

　　

4 结束语 

　　综上所述，在电信行业垄断经营时期成本控制的问题并不突出，未受到企业决策者的
足够重视，成本降低缺少动力。在竞争日趋激烈的今天，企业成本控制的要求不高，缺乏降
低成本的驱动力，长久以往以业务发展为导向，缺乏考虑发展的效益和成本支撑的代价。成
本管理形式仍较粗放，成本管理体系仍不够完整合理，方法较单一和老化，侧重于事后的
成本核算，而事前的成本预测和事中的成本控制较弱。因此，必须转变观念，加强成本管理，
尤其是网络运维成本的管理，并且对于现代的企业来说，所面临的不是成本是否可以降低
的问题，而是如何通过有效的方式来降低成本，使其成本管理科学化和系统化，这项工作
意义重大。