的一线专业导师不享受课时补贴，新员工帮助其额外完成的计件工作量划入其名下。单次培
训评价低于

60 分的不享受课时补贴及额外增加的计件工作量；b.享受健康体检：专业技术

导师年度综合评分

60 分（含）以上的，由公司安排参加企业内部职业健康体检一次，专业

技术导师本身从事特殊工种的不重复参加体检；

c.出具帮教证明：专业技术导师在申报专

业技术任职资格评审（职称评审）、技师评审时可依据自身从事专业技术导师的时间填写申
报材料中有关

“传、帮、带”的业绩项目，使其参评申报材料更加充实。

3.团队指引导师
由各科室、车间、工段负责人担任，按新员工流失率进行专项考核，考核结果计入其年度考
核总评分并与年度绩效工资挂钩。
新员工培训管理
对新员工的管理主要是对其在培训过程中的态度、表现、成果等通过笔试、答辩、实操检验 、
360 度评分等形式进行评价和考核，由新员工的专业技术导师、团队指引导师具体负责，考
核结果作为新员工未来转正、转岗、调级的主要依据。这方面各企业的

“好法子”都很多，在此

不再赘述。
值得一提的是，从

“师带徒”升级到导师制的过程并不是一帆风顺的，可能会经历一些困难

和挫折，人力资源部门要做好应对准备。我们在实际操作过程中就曾遇到三只

“拦路虎”：

（

1）一线导师有顾虑。原来

“师带徒”时徒弟做的计件量直接计入师傅名下，而实行导师制

后，这个额外的计件量开始与对导师的考核相挂钩，一线导师担心收入受影响，抵触很大
人力资源部做了大量解释、说服工作，最后通过试行的方式才好不容易打消了导师们的顾虑。
（

2）兄弟部门不理解。增加职业规划环节和外聘导师讲授专业知识的费用支出很大，企业

内很多部门认为乱花钱、不值得，刚开始培训时不愿配合，直到在人力资源部的一再坚持下，
这些项目步入正轨并取得了明显效果后才真正赢得大家的支持。
（

3）实践单位没着落。安排员工到客户单位实习，能让员工从客户的角度重新审视本企业

的产品，帮助他们真正树立以客户需求为导向的工作理念。但客户单位出于保密、安全、管理
责任等方面的考虑，一般不愿让外人到企业实习，人力资源部往往需要煞费苦心、多渠道进
行沟通协调，才能得偿所愿。
诸如此类的问题，不同企业在实际推行过程中可能还会遇到很多。回首我们自己踏过的这些
坎坷，能与大家分享的经验有三点：首先就是多沟通，尤其是事前沟通，这能大幅减少后
期工作中的问题和矛盾。其次是坚持，导师制的很多管理效益不是马上就能得以释放的，必
须要经过一段时间的发酵才会显露出来，而在此之前，项目推动部门必须咬紧牙关，顶住
各方面的压力，坚定地将项目实施下去，否则只会半途而废。最后一点就是要敢于使用外部
资源，企业外的职业规划师、专业理论讲师所能完成的工作，有时是企业内部资源可望而不
可及的，使用外部资源虽然成本会有一定的增加，但它能为我们创造的效益绝不是增加的
那点成本可以衡量的。