因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以
及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。
如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的
情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务
如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

6、

  明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在

是成立项目小组的时候了。

很多项目负责人都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去
寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体
要求，

7、

  现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让

他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工
作

8、

  好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计

划的时候了。

这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一
些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如给排水专业工程师、暖通专
业工程师、电气专业工程师、土建专业工程师、资料员等等，研究一下如何来完成
这个项目，比如项目可以分成几个单项工程？每个单项工程又可分为几个重要
的工程节点。

这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不
是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种
新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，
就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因
为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。

采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的

Project 软件，你填写完表

格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他
们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果
最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特
图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先
征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么

WBS、优化路径之类的

东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如
果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否
罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺
牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！
我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是