的配合，才能保证工程质量得到有效控制。设计项目管理过程中，

 为促进设计管理人员的

工作积极性，

 也为更好地评定设计管理人员的工作业绩，还应建立设计管理人员的考核制

度。

 

　　工程设计项目负责人除了对工程设计质量的把关外，还要注重培养年轻设计人员，这
包括项目负责人对负责人助理的培养、各专业负责人对本专业人员的培养、审核员对校对员
的培养等，只有不断提高年轻设计从业人员的质量意识，拓宽他们的专业知识面，培养他
们的对外沟通能力，才能使设计院拥有更多业务骨干，从而提高所有技术人员的业务素质。
建筑设计项目管理人员应重组设计院的现有资源以达到资源的最大化利用，通过对当前资
源分配体系的优劣分析，进一步集中资源催生规模化效应，再使之转化为利润。另外，从设
计单位承接业务种类来看，形成规模化效应并不是增大竞争优势的唯一途径，实际上设计
人员求精不求多。各项目的人员配备应量才定岗、明确职责，以防人才浪费和岗位缺失，提
高工程设计效率和突发事件的应对能力，尽量减少非正常干扰对工程设计的影响。

 

　　

2.4 设计进度的管控 

　　设计进度应包括，

 各阶段各工种设计进度、图纸审核进度及出图进度。建设设计项目管

理进度控制的主要阶段是出图控制，

 也就是说通过必要措施使设计人员如期完成各阶段的

设计工作和提交相应的图纸。此外，设计变更的进度也十分重要，实际工作中，由于设计大
量变更导致出图时间滞后于施工进度的事时有发生。因此，

 建筑设计项目管理中必须加强

对设计变更的控制，以达成工程的总体目标。

 

　　

2.4.1 多项目资源冲突 

　　多个设计任务并存的情况下，受制于设计单位规模，几乎无法做到每个任务拥有相同
的优先级，所以能否有效地调整项目优先级是成本控制和降低冲突的关键。项目管理中，可
以根据各设计任务的交付时间和总周期，确定设计任务的优先级。例如，

A 工程与 B 工程的

设计任务同时开始，

A 要求的交付审图时间是 15 个工作日，B 则是 30 个工作日，此类情

况下就可以给

A 工程设定高优先级。 

　　多项目管理情况下，随着设计任务的增多或工程规模的扩大，有时会急需更多的人力
资源，而设计院的人力资源又是有限的，这时为了缩小目标与资源的差距，与设计单位相
关的个人或组织可被借用，以期有效利用外部资源。

 

　　

2.4.2 设计变更控制 

　　设计变更关系到工程进度、投资和质量，

 使设计变更可控， 对确保工程如期完成、控制

造价等都有着重要意义。设计管理部门的职责之一就是对变更设计和原设计进行技术和经济
的双方面比较，

 控制不必要的变更。对确实需要的设计变更， 则使该变更发生得尽可能早，

因人力物力的损失程度与设计变更的提早程度成反比。如果在方案设计阶段发生变更，

 只

需要修改少量图纸，

 大部分费用还未发生， 损失也很有限； 但如果在施工图阶段变更，

 

不仅需修改大量的图纸，

 更可能导致已施工部分的拆除， 势必会引发重大的经济损失。因

此，应建立变更相关的管理制度，

 使设计变更发生的越早越好。首先，对影响较大的设计

后期变更，

 需由多方专业人员进行技术和经济论证， 获相关部门认可和批准后方可进行变

更，

 有效控制项目的工程造价。其次， 设计变更的工作程序应符合相关规范， 确保它的有

效性和执行性，

 满足项目的质量控制、成本控制和进度要求。最后， 设计变更的执行和相关

费用的产生应被有效监督。

 

　　

3 新技术和新概念在建筑设计项目管理中的运用 

　　

3.1 新硬件和新软件 

　　国内部分建筑设计项目管理人员还未系统使用项目管理软件来促进工作的开展，一些
设计院即使在项目管理中引入相关软件，也仅限于微软

Office 系列软件和 Adobe、Project 等

处理软件来跟踪设计任务和分配现有资源。然而，很多新兴建筑师事务所已经开始使用三维