绩效管理目标体系设计
许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯
评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，
如此而使得绩效管理流于形式。战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效
管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切
实提升企业执行力的工具。
作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性
的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与
公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，
横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使
各个动作有机联系起来，形成协同效应。
绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利

“

”

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标， 三个和尚没水吃 ，
其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不
会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确
保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这
样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

横向计划深度分解，明确任务
细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细
致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下
对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。每
个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到
每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托 80/20 法则

来进行目标分解，往往是 20%的主要客户完成了 80%的销售业绩；20%的产

品的销量占总销量的 80%，因此赋予这 20%的客户和产品最高的优先级，将

目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率
与效果往往会更好。于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，
提高了目标的操作性和可行性。
而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当
目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然
后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文
字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。
其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自
己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理
双方监督与控制，保证执行效果。

 

纵向标准化流程，把握细节