待遇与工作积极性无关

    工作的物质环境和薪酬福利的好坏，与员工的生产效率并非有明显的因果关系。相反 ，
员工的心理因素和社会因素对其生产积极性的影响颇大。这一观点已经在国外许多企业的
管理中得到证实，并一直影响至今。　　美国福特：公司财产可以私用
　　2000 年初，美国福特汽车公司曾做出一项决定：公司将陆续为其全球 36 万名雇员配
置家用电脑、彩色打印机，并且每人每月增发 5 美元的无限制上网费。员工可以将设备搬
回自己家中使用而不受公司的任何监督和限制。3 年后，所有硬件系统的产权即归员工个
人所有。
　　为此，有人专门为福特公司的这一决定算了一笔账：如若福特公司在一年内为所有
员工配齐家用电脑的话，即使不计上网费，仅硬件系统，36 万名雇员就要花上 4.32 亿美
元（当时每套家用电脑的平均价格为 1200 美元），占其 1999 年全年利润 72 亿美元的
6％。
　　为何福特公司的老板如此舍得在雇员身上花钱呢？

“

　　公司主席比尔？福特曾解释说： 所有欲在下一世纪大显身手的公司或个人，无一例

”

外地都需要掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘由。 其实，福特公司真正
的目的是为了培养人才、吸引人才、留住人才。正是该公司敏锐和前瞻性的观念，才使其在
近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地，在《财富》杂志历年公布的全球 500 强企业中，
其销售额和利润一直是名列前茅。
　　日本三菱：工作岗位可自己挑
　　日本三菱商社曾经出现一个怪现象：公司人才济济，在日本首屈一指，但销售状况
却是业绩平平。后来，老板终于找出了问题的症结所在，原来是公司有不少人不满意自己
的岗位，也不适应所在岗位，因而发挥不了自己的专业特长和聪明才智，进而影响到工
作积极性。
　　为此，公司对人事制度进行了改革，先是公布各部门的缺职，所有员工都可以毛遂
自荐，自主申请选择工作岗位。并在每年 12 月至次年元月接受申请，2、3 月组织审核确定，
4 月就上岗。几年来，已有数百人根据自己的爱好和特长调动了工作岗位，加强了技术、
直销情报等重要部门的力量，结果工作效率大大提高。
　　日本京瓷：人人都是主人翁

“

”

　　日本京都制陶公司有一套闻名于世的管理方式，人称 变形虫式管理 。公司把每十二、
三个人组成一个小组。每组都要算出自己的原料采购费、设备折旧费、房租等各项经费，然
后据营业额和利润，计算出单位时间的附加值。从作业流程中前一个小组购入材料，扣除
所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，从而算出每人
每天所创造的附加值。该管理方式给我们的启迪就是管理的关键是要落实员工的主人翁意
识，让员工在自己的岗位上当家理财，辅以合理的绩效挂钩机制，做到责、权、利的统一。