绩效评估的三大关键要素

    绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分，人力资源价值链：价值创
造→价值评价→价值分配→价值创造。这是一个循环的过程。人力资源管理的核心就是：

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价值评价和价值分配（考核和薪酬）。很多优秀企业将 绩效评估 视为企业管理工作的
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重中之重 ，绩效管理可谓是驱动企业前进的 引擎 ，成为达成企业战略目标的有效管

理工具。从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为

 

各级管理者的主要管理工作。
　　每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎 ！
绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，
看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不
应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，
让员工了解自己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机会？如何通过绩
效面谈将公司策略传递给基层员工？
　　绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？其实不
然。绩效评估的有效与否？笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：1、创
造对话的机会；2、绩效评估必须包含评估与指导的过程；3、建立向上评估的机制。
　　成功关键 1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考
　　真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。在进行绩效评估时，我
们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流
于形式。
　　主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和
指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希
望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步
发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为
评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨
论内容的依据，才不至于过于空泛。
　　主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进
行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己
的意见。
　　通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：
　　1、过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？
　　2、过去这段时间里，自己学到了什么？
　　3、在工作上最有挫折感的事情是什么？
　　4、在工作上最有成就感的事情是什么？
　　5、如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情？
　　主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而
不是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，反而失去了
沟通的意义。
　　另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，
才能确实的沟通：
　　1、员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？
　　2、绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足？
如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因？
　　3、员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？如果