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丰田质量的文化之魂

关键字:质量管理§ 精益管理§ 丰田公司§ 企业文化§ 
自从丰田公司开始运营以来,企业的领导者就坚信,对人员的投入才是成功的关键。丰田
文化自企业创立之初就已经成形,并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化,
企业运营精益高效,汽车产品及时而经济地投放市场,工程设计人员深刻了解用户心理,
管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略,每位员工都积极投身工作,努力完
成企业年产计划。

自从丰田公司开始运营以来,企业的领导者就坚信,对人员的投入才是成功的关键。

丰田文化自企业创立之初就已经成形,并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文
化,企业运营精益高效,汽车产品及时而经济地投放市场,工程设计人员深刻了解用户
心理,管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略,每位员工都积极投身工作,

 

努力完成企业年产计划。

  企业文化是丰田模式的灵魂 员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原
则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展,这一点自公司成立起从未改变过。

 

企业文化,在破产边缘重生

  在危机时期,很多企业会首先求助于 精益 。丰田的经营原则就是在 20 世纪 40 年代
后期的经营危机时期创立的。当时,日本经济萧条,汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以

 

渡难关,但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本,否则公司就会被关闭。
  在危急之中,公司创办人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda)召集高层经理人员研究企业
未来发展,制定决策,一举铸造了未来的企业文化。最终,会议达成三个原则:
  ·

 

丰田不会放弃经营,努力成为一个强大的企业,为日本经济的发展做出贡献。

  ·在互信的基础上建立劳资关系·劳资双方共同努力,提高生产率,实现共同富裕,提
升工作环境。
  在确定了三大原则之后,丰田喜一郎退休,由他的堂弟丰田英二(Eiji Toyoda)接任。

 

改组后的公司领导层承诺,绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。
  丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来,丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则,
成为一家最勤奋的企业,员工辛勤工作,共同解决问题,努力达成共赢结果,从而实现

 

了企业的崛起。

  不同的人对于 精益 这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在 减

少浪费 的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员

的价值。所谓 减少浪费 应该是由人来做的,而不应该是针对人的。各种精益管理工具主
要关注产品价值流,力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流
之一:人员价值流。

 

  核心流程,紧紧结合产品与人员

  精益管理中最常用的方法当属 价值流分析 。在价值流分析中,对产品的控制贯穿从
原材料直到成品的全过程,所有增值流程与消耗流程都被记录在案。如果一个生产步骤花

费了时间与金钱,却没有为产品附加任何价值,就会被视为 浪费 。价值流分析可以帮助
管理团队人员了解产品生产流程,并找出流程中的浪费环节。例如有没有运输问题?有没

 

有库存占用问题?有没有导致返工的质量问题?等等。

  我们可以用同样的方式去理解 人员价值流 。假设你有时间来分析一个人整个的职业
经历,从他第一天进入企业开始。从企业的观点看,这个员工在不断学习与克服种种困难

的过程中,其价值也在不断地增加。这些时段所体现出来的就是 增值 ,而没有学习或者

”  

积累经验的时间就是 浪费 。
  一个人的工作可能有较高的生产率,但是对人员价值流而言,如果这个工作不能使