前言

　　建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，
内容是研究如何高效益地实现项目目标。南于建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法
进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，
这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有
系统性的施工，具有系统管理的特点。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其
管理。对项目生产要素进行管理主要体现在

4 方面：(1)对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比

例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；

(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在

施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；

(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与

保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目
中合理流动，并在动态中寻求平衡；

(4)合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化

的目的。

　　

l 建设项目的施工管理

　　建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。

　　

1．1 成本控制

　　项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润

=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成

本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的．而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制．因此成本控制是建
设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：

　　

1)成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本

降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。

　　

2)

”

”

全面成本控制原则。成本控制是 三全 控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一

个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人
人不管现象。

　　

3)动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前．应确定成本

控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。

　　

4)目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太

高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不
多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方

(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格

的情况

)。

　　

5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本

控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做
好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

　　

1．2 进度控制

　　首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单
位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计
划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按
照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，若
工期滞后，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一

次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡
赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投
入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

　　

1．3 质量控制

　　项目施工的质量控制主要应从人、材、机

3 个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控

制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。