哈佛经典：你的组织设计得好吗？

    本文介绍的方法能帮助你检验和设计公司的组织结构。 

　　大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。事实上，组
织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的

—

—它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而且非公司政策的必然产物。这种偶然性是高
级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为
政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此
的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧
失。而一些像矩陈制这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。

　　如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这
种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊
得失；另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能挑起个人争端和权力争斗，
从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突
出的问题，但这种

“头痛医生”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织架构和

公司战略之间的匹配性也就更差了。

　　目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，
本文提供的正是这个框架，我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，仔细研究了几十
家规模不一的公司的组织结构，还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进行了跟踪观
察。我们将研究成果浓缩成关于组织设计的

9 个检验。这 9 个检验既可以用来评估现有的组

织结构，也可以用来设计一个全新的组织结构。前

4 个检验，我们称之为“合适度”检验。它

们会像筛子一样对你的备选设计方案做出最初的筛选，评估它们是否与你的战略目标、人才
储备和外部环境相匹配。后

5 个检验，我们称之为“优秀度”检验。它们通过对可能出问题的

领域进行探讨，比如集权和分权的平衡，帮助公司进一步优化可能选用的组织结构。

“优秀

度

”检验还会帮助你规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。这些规划恰到好处，既足

以让你设计的组织结构运转得一帆风顺，又不会伤及组织的积极性、灵活性和人际关系网络。

　　这

9 个检验以及它们所遵循的理论依据看起来并不新奇（我们无意在此提出一个商业

组织设计的新理论），但由于它们逻辑严密，视角全面，所以行之有效。

9 个检验结合在一

起，为公司管理层提供了一套系统化的方法，从而可以对所有促使组织设计成功的关键因
素进行分析。尽管如此，具体的组织结构设计工作仍然是一项困难的任务。你常常得依赖个
人的主观判断，并做出艰难的取舍，但我们提供的这个框架能使有关组织设计的争论变得
更为理性，从而减少人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标，更有成
效。

 

　　你的组织设计方案合适吗？

 

　　

1 市场优势检验（The Market Advantage Test） 组织设计方案能否保证公司在每一个细

分市场上的竞争能力都得到管理层足够的重视？

　　每个公司在制订战略时，都得先问自己两个基本问题：我们将进入哪些市场题，在这
些市场上，我们如何才能获得压倒对手的竞争优势？显而易见，从这些问题出发，可以指
导组织结构的设计工作。但许多公司组织结构对公司的市场战略非但起不到任何促进作用，
反而会起到阻碍的作用。一些公司的职责分工不当，使管理团队无法将注意力集中在目标客