组织设计逻辑和规范

　　组织其实相当于传送皮带，它把各种活动转化为一种

“动力”，即绩效。 　　“组织建筑

师

”目前可以应用的有 5 种设计原则，即 5 种不同的安置各种活动和排列各种关系的组织结

构。其中法约尔的职能结构和艾尔弗雷德

·P·斯隆的联邦分权制这两种原则已应用多年，另

外

3 种原则还暂时鲜为人知，它们是：团队组织、模拟分权制及系统结构。 　　上述每一种

原则都由经验发展而来，并用于特殊需要。因此，它们给人的第一印象往往不过是权宜之计，
而不是组织设计，当然更谈不上什么逻辑。但事实上，这些组织原则表明了不同的组织设计
逻辑，每种原则都考虑了管理组织的某个方面，并以此为中心来建立整个结构。

 　　设计

上的逻辑

 　　工作和任务肯定是管理的一个方面，职能原则和团队原则这两种组织设计原

则就是围绕着它们而建立的。

 　　这两种组织设计原则在平衡静止和运动的方法上有所不

同：在职能组织中，制造和市场推销等活动被设计为静止的，而工作则从一个阶段或一种
技能转向另一个。在团队结构中，工作被看成是静止的，制造、市场推销和会计等活动则是
运动的。

 　　人们通常认为，团队组织和职能组织是对立的，前者比较现代，后者比较老

派。其实，团队是一种有高度纪律和高度结构的形态，认为这两种组织设计原则是对立的看
法在很大程度上是一种误解。事实上，它们甚至不能相互代替。对于某些组织设计来说，只
有这两种组织设计原则中的一种才是唯一适用的设计原则；而对于知识工作的组织结构来
说，这两种组织设计原则互为补充。

 　　同工作和任务一样，成果和绩效也是管理的一个

方面。联邦分权制和模拟分权制这两种分权制原则就是以成果为中心进行组织设计的。但是，
这两种分权制原则不同于职能组织和团队组织，它们既不能互补，也不能互相代替。联邦分
权制是一种

“最优化”，而模拟分权制是当不能符合联邦分权制的严格要求时采取的“害处较

少

”的办法。 　　关系也是管理的一个方面，最后一种设计原则即系统设计就是以关系为中

心的。同工作、任务或成果相比，关系数量众多，而且难以确定。因而，以关系为中心的组织
结构必然包括高度复杂和不够明确这两个特点。比起以工作为中心的组织设计或以成果为中
心的组织设计来，它面临的困难更大。正如我们将会看到的，有些组织的关系极为复杂，只
能采用系统设计这一原则。

 　　如同工作和任务、成果和成绩以及关系一样，决策也是管理

的一个方面。但是，迄今为止，我们还没有以决策为中心的组织结构设计原则，而只有一些
理论上的猜测。不过，以决策为中心的组织设计原则至少在理论上是可行的。如果它能发展
为一种可实际应用的组织结构，就会产生相当大的影响。

 　　由于上述的每个原则都是以

管理这个含义丰富的实体的某一面为中心建立起来的，因而每个原则都有限制条件：每个
原则都适用于某一种组织结构；对另一种组织结构来说，这项原则虽然可用，但效率不佳。
每个原则必然有它自己的必要条件，并对企业和管理提出要求。

 　　形式上的规范 　　组

织结构是形式，而形式必须满足一些

“形式上”的规格。 　　组织结构需要满足以下一些最

基本的条件：明确性、经济性、远景的方向、个人对自身任务及整体任务的理解、决策、稳定性
与适应性，以及永存性与自我更新。

 　　一、明确性。组织中的每个管理部门、每个人，特别

是每位管理人员，需要了解自己的归属，了解应该和谁协作，到哪里去获得所需要的信息，
如何才能获得。明确性绝不等同于简单。事实上，有些看来简单的组织结构却缺乏明确性，
而有些似乎复杂的组织结构却有高度的明确性。

 　　哥特式大教堂具有高度的明确性，而

现代的办公大楼实际上没有明确性。在哥特式大教堂中，一个人很清楚自己所处的方位以及
目的地。即使一个不懂基督教教义的人也能立即知道这个建筑物的宗旨，以及建筑物是如何
同这种宗旨联系起来的。但哥特式大教堂又是极为复杂的，它表现出极为抽象的哲理和美学
原则，有大量的装饰品并富于暗示性和象征性。与此相比，现代的办公大楼只是一些立方体
的组合，结构最为简单，但是，如果没有指引，人们很容易迷路。

 　　一个组织结构如果