提高和改进始于对结果有重大影响的关键服务、产品、流

程和支持系统的识别和衡量。但是，如果采用守株待兔的

方式单纯从过去的经验来做判断，就像驾驶者只看后视镜

企业早晚会驶入绩效下滑的泥潭。

    ●范围错位：重内部轻外部

    很多企业设计的绩效指标着眼于满足内部的需要。管理

者满足于命令-控制模式，对每一项作业和工作日的每一分

钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门

财务、人力资源、信息技术等等。

    这种绩效衡量的方法忽略了客户的需求，高品质的服务

提供者需要从外部对客户进行衡量。这要求企业首先明确

对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产

品和服务，然后落实到具体的产品生产和服务提供的人员

身上。对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标设计也

“

应该从这个 客户-服务者-

”

生产者 链条背后的驱动因素为

出发点进行。

    ●改进对象：重个人轻结构

    与选择衡量指标同样重要的是衡量信息的使用。在许多

组织中，团队成员抵制对各种比率、循环周期和客户满意

度的精确衡量，因为这些详细的信息将他们的工作暴露无

遗，使之成为绩效责任的直接承担者。

    大量的证据表明，企业 85%～90%的错误来源于组织结