精力充沛的实干家和富有思想的分析者。说明书的编制通常根本不考虑新任经理应当优先

 

完成哪几件事，也不考虑组织中业已存在的技能。

---- 不切实际的规范必将缩小候选人的甄选范围。那些拥有成功所必需的能力的最佳候选

 

者也许会由于未达到工作规范的某些条款而被拒于门外。
      ---- 3  

 

． 以绝对的方式评价人

---- 在企业内，表扬与批评通常都是以绝对的方式表达出来的。如：说乔是一个好经理或
说莎莉工作很努力。这样的语言如果出现在招聘活动中就会引起一场浩劫。搜寻小组怎么
能在未全面了解工作背景的情况下就评判一个人的业绩如何呢？乔作为经理也许在达成
组织目标方面很得力，但不擅于沟通人际关系；莎莉工作努力也许只是因为即将有一个

 

升职的机会。
---- 在面试过程中，主管人员通常都不考虑情境的特殊性而事先准备好一套中意的问题。

“

”

比如，一个最常见的问题是： 你的优、缺点各是什么？ 对于提问的人来说，答案有好坏
之分，这里用的同样是绝对标准。而对这些问题的答案同样是在真空里发生的。然而，问

 

题就出在：真空里发生的答案被当成了事实。
---- 4

 

 

． 以表面价值取人

---- 主管人员乐于相信候选人对问题的回答及他们的简历所提供的信息。但许多候选人并
未讲实话，或者至少是将信息进行了美化。事实上，许多求职者并未考虑与公司的长期契

“

”

合，他们所想的可能只是逃避一个恶劣的环境，或挣更多的钱，或是 攀龙附凤 。简历的
撰写强调的是突出个人的成功经验，而那些不利于个人求职的东西则被有意识地剔除掉。

“

”  

在面试过程中，人们还会根据问题灵活地调整 真相 。

---- 事实是，招聘活动并不会有助于诚实正直的发生。人们总想把自己最好的一面展示给
苛刻的挑选者，因此就不断地调整着自己的展示角度。问题在于：大多数的公司从未试着

 

换个角度去进行审视。
      ---- 5  

 

． 相信介绍信（人）

---- 正如人们倾向于相信候选人所说的话一样，人们也常相信介绍信（人）的真实性。但
在实践中，人们经常发现介绍信（人），特别是候选人所提供的介绍信（人）的价值是
十分有限的。原因就在于：前任或现任老板和同事通常都不会吝惜他们的赞誉之词。毕竟，
他们更关心的是他们与候选人之间的关系，而不是帮助一个素未谋面的人做出正确的招

 

聘决策。有些人甚至怕惹上官司。
     ---- 6  “

”

 

． 像我 偏见

---- “

”

像我 偏见就是对那些像自己的人给予过高的评价。当我们称赞那些与我们相象的人

时，实际上是在强化我们自己的自我价值。不幸的是，有时工作恰恰需要那些拥有不同视

 

角或不同技能的人来完成才会取得更好的效果。
     ---- 7  

 

． 授权失误

---- 大多数的主管人员都想亲自做出招聘决定，这样做是对的。他们承担了对最后的入围

“

”

者进行面试，而后从中挑选出最终的 胜利者 的任务。然而，许多主管人员却将达成这一

 

点的关键步骤委任给别人，这经常会导致不良后果。
---- 另外一种授权失误是：主管人员或者让那些未做好评估准备的职员，或者让那些不具
备正确动机的职员去进行第一轮的面试。例如，一家大的消费品公司在欧洲物色一位新的
地区经理。审核简历的工作由一个由 6

 

个职能部门的经理组成的小组来完成。

     ---- 8  

 

． 非结构化的面谈

---- 对不同的面谈方法的研究显示：在预测绩效方面，当前流行的技术中最可靠的是结构