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售 增量 的比重,因为 存量 只是保住了去年的销量, 增量 是提升的销量,它需要做出巨大的努力才

能获得,因此在设计量化指标上就有讲究,销售 存量 按 0.2%

的比例提成, 增量 按 0.6%的比例提成,

则业务员的年收入为 450×0.2%+250×0.6%=2.4 万元。
        采用定性指标进行绩效考核,可以对整个工作进程进行评价,适用的范围较广。但是,在实际操作
中,定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向,准确度易受影响,被考核者对考核结果的认同和信服
感也会受到影响。
        那么,对于员工的考核,究竟采用定量指标,还是采用定性指标呢?依据笔者的经验和体会,需
要针对员工的具体岗位,选用合适的定量指标与定性指标的组合:对于管理层来说,因对公司总体生产
经营结果负有决策责任,其工作影响范围往往也是全局性的。因此,适宜采用量化成分较多、约束力较强,
独立性较高,以最终结果为导向的考核指标,即以定量指标为主、定性指标为辅。包括销售或生产部门通
常情况下也可以采用这种方式;对于职能部门的普通职员来说,工作基本由上级安排和设定,依赖性较
强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此,适宜采用量化成分少、需要上下
级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的考核指标,即定性为主、定量为辅。
        即使是同一个岗位,也可能因为公司处于各个不同发展时期及业务战略需求不同,或者因为公司
倡导的企业文化不同而采用不同的考核指标。例如:对于一线的操作工人来说,主要从事重复性高的机
械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时,可能以考核其产量和效率为主,采用较多的定量指标;
在公司处于稳定期、追求质量与创新时,可能以考核其工作能力、规范和态度为主,采用较多的定性指标。

        考核非经营部门也得量化吗?考核经营部门就看量化吗?大企业就注定要量化吗?否!迷信数字
意味着领导的失职!
        有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致,为了达到量化的目的,企业宁愿将
更重要的管理沟通工作放置一边,抽出专门的人力物力进行研究设计,自己研究不出来,就请咨询公司
帮忙,让外来的和尚念经,大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势。其实有些职能部门的工作是不
能完全量化的,如对研发部门的知识型员工就不宜采用定量考核,而是以定性为主、定量考核为辅的方
式。众所周知:产品开发周期长,有一定风险,不是每个开发的项目就一定能成功,常规情况来说有
60%的成功率就相当不错,所以我认为能量化是最好的,但绝对化就得不偿失,不能量化的工作可以定
性考核,不过也可以设定目标。在业界,关于绩效量化的研究也一直在进行,什么 360 度,KPI,平衡计
分卡等等。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上,而对考核的关注则更多地在于如何量化指标,
量化考核。但是郭士纳(Louis  Gerstner)就不抱这样的幻想,他在《谁说大象不能跳舞》一书中非常肯

定: 人们只会做你检查的,而不会做你期望的。 你量化什么指标,员工就关注什么,并全力去做,你
不量化、不考核,员工未必会尽力去做,因为员工只要做好上级重视量化的指标就能得到奖励,其它你
非关注的没有做到,也不会受到处罚,这就是目标量化的结果。况且量化的指标在实际考核操作中也会
存在问题:例如,A、B 分公司都是配置 5 名销售员。A 公司去年销售额 1000 万,而 B 公司是 500 万,
如果这时候两公司都配备 4 个点的费用,则 A 公司当年费用预计 40 万,而 B 公司只有 20 万。同样的人
员配置,而 A 的费用是 B 的两倍,因此 B 的员工就有动力到 A 公司,而不愿意留在 B 公司。如果将公司
的点数进行调整,A 公司调整成 3%,B 公司调整成 6%,这时候两公司的费用预期都是 30 万,看起来
是实现了公平。但是,由于当年的销售额是动态的,如果 A 公司完成 1200 万,B 公司完成 700 万,则
A 公司实际上有 36 万的费用,B 公司有 42 万的费用,这样分配起来仍会带来新的问题。这种量化考核
方式能算科学合理吗?
        似乎除了量化,绩效管理再没有别的什么东西值得关注,似乎只要做好量化,绩效管理就能成功
了,绩效考核就可以公平公正了,果然如此吗?恐怕没有那么简单。其实也说明倡导绩效管理量化的人
对这种管理工具理解不深,掌握不透,即使量化了,绩效考核在运用中也会出现许多意想不到的问题,
上述所举的二个案例就是最好的说明!只要在企业中运用过就能深有体会。量化只是企业做好绩效管理
的第一步,必须坚持以量化(定量)和非量化(定性)相结合。绩效管理还要企业有一个良好的管理基
础平台,如信息化建设、企业文化(价值取向、经营理念)、战略导向和组织建设。
        当然,量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注,而且我们在绩效管理中也一定要
把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。关注量化本身没有错,但过度强调量化的重要性就违背了绩
效管理的初衷,对绩效管理来说,我们所要做的工作不只是有量化一项,除了量化,还有许多非量化的
工作值得我们去关注!包括沟通、指导、改善和提升,同时还有其他更重要的工作要做,充其量,它只是
其中的一个方面而已。
        如果把过多的精力放在考核指标的量化上,势必会误导我们努力的方向,破坏绩效管理的整体性
和系统性,脱离了绩效管理的过程(领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育
及反馈指导等)来谈量化,即使量化了又如何?肯定是不能做好绩效管理的!
        随着中国企业实力的增强和成熟、管理理念的提升,会越来越重视管理工具的使用,并会对绩效管
理加以改善和有效运用。我相信经过多年的努力探索,大多数企业还是能在绩效管理方面有所收获。当然、
不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、经营理念和管理
方式也有一定的差异。因而绩效管理的运用也会结合企业的实际情况,灵活有效使用。所以不同的企业在
绩效管理方法、程序和收益等方面会有所不同。