目前在 IT

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项目运作上，普遍流行 项目提成 制度。如，一个 100 万元的项目，完成之

后项目团队提成 2%～10%不等，但这个项目是一个月完成还是半年完成，在成本上是截
然不同的，项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本，一些公司由于财务原则的
原因，没有让开发团队成员知道项目标的。这样，员工并不能知道每天的工作成果和努力
程度对绩效的实质影响。在项目运作接近结束，主要管理人员估计已经没有效益时，就会
埋怨、批评开发人员，甚至可能由于没有效益而取消原来约定的提成，这些大大打击了团
队士气，使得对下一个项目的运作上产生恶性循环。但公开项目标的有时又会带来一些管
理问题。如某公司接到一个 100 万元的项目，因为有利可图，发生员工私下和客户协商半
价承包项目的情况。是否公开关键财务指标，也常常令一些企业左右为难。

    从财务管理的角度上看，人力成本和时间成本都是变动成本，都可以用管理的手段控

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制。这是一个准则。 模拟成本制 便是实践这一准则的创新管理工具。

    消灭负绩效

 一、模拟成本考核制度

    结构管理三要素即货币资本、人力资本、时间资本进行量化之后（即把人力资本量化为

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数量、质量；资金资本量化为 成本、利润；时间资本量化为 距离、效率），各要素之

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间可以进行转化折算。模拟成本制就是运用结构管理假设导向的原则，先设定一个 模拟

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成本 作为标准计量值，然后将项目本身的 结构管理三要素 统一转化为模拟成本，对项

目进行量化绩效考核的制度。

    二、项目实践应用方法

    项目过程考核

    1 假设导向：假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公

司综合成本 1 万元，以 1

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万元作为基准建立模型（下称 标准量 ）。

    2 计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如，假设承接合同项

目金额 10 万元，则为 10 个标准量，一般情况下，按 1

 

人次 < 10 月完成项目，2

 

人次 < 5

…… 

月完成项目

则模拟上，该项目是可赢利的。