目前在 IT
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项目运作上,普遍流行 项目提成 制度。如,一个 100 万元的项目,完成之
后项目团队提成 2%~10%不等,但这个项目是一个月完成还是半年完成,在成本上是截
然不同的,项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本,一些公司由于财务原则的
原因,没有让开发团队成员知道项目标的。这样,员工并不能知道每天的工作成果和努力
程度对绩效的实质影响。在项目运作接近结束,主要管理人员估计已经没有效益时,就会
埋怨、批评开发人员,甚至可能由于没有效益而取消原来约定的提成,这些大大打击了团
队士气,使得对下一个项目的运作上产生恶性循环。但公开项目标的有时又会带来一些管
理问题。如某公司接到一个 100 万元的项目,因为有利可图,发生员工私下和客户协商半
价承包项目的情况。是否公开关键财务指标,也常常令一些企业左右为难。
从财务管理的角度上看,人力成本和时间成本都是变动成本,都可以用管理的手段控
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制。这是一个准则。 模拟成本制 便是实践这一准则的创新管理工具。
消灭负绩效
一、模拟成本考核制度
结构管理三要素即货币资本、人力资本、时间资本进行量化之后(即把人力资本量化为
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数量、质量;资金资本量化为 成本、利润;时间资本量化为 距离、效率),各要素之
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间可以进行转化折算。模拟成本制就是运用结构管理假设导向的原则,先设定一个 模拟
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成本 作为标准计量值,然后将项目本身的 结构管理三要素 统一转化为模拟成本,对项
目进行量化绩效考核的制度。
二、项目实践应用方法
项目过程考核
1 假设导向:假设综合公司各种成本要素进行分摊后,技术开发人员人均每月分摊公
司综合成本 1 万元,以 1
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万元作为基准建立模型(下称 标准量 )。
2 计算项目标准量:承接到项目时,按项目合同额折算成标准量。如,假设承接合同项
目金额 10 万元,则为 10 个标准量,一般情况下,按 1
人次 < 10 月完成项目,2
人次 < 5
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月完成项目
则模拟上,该项目是可赢利的。