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目标绩效 预算或标准绩效是代表目前应该可以达成的工作;而目标则是在目前非经过一番特别努力,否则
无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理层,对员工追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效,常以同业
最佳绩效水准为标尺。
   

 

采购应是透明的
   
对采购人员的评估方应包括:采购部门主管、财务部门、生产控制部门、供应商和外界采购专家或管理顾问。
   
GE 公司早在 1999 年就开始以电子商务方式进行全球采购,整个运作的过程全是透明的,任何公司的价格都
在网上,全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应,一度对电子商务恨之入骨。尽管 GE 采购非常强势,

但整个供应链系统的 链主 还是最基本的市场规律:供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中,当供大
于求,求者为主;当供不应求,供者为主。GE 逐渐摒弃传统的拼命压价采购方式,不再千方百计逼迫供应
商让步,或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在,GE

采用一种新的方式,常常自问: 我如何利用

供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力? 不存在只有 GE 杀价的情形:在全球的供应链条上,
GE 大多时候只是其中一个环节,当 GE 塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商

“ ”

的供应商时,一样要面对它们的杀价;而最终消费者是一定要 杀 整机厂的价格的。整个杀价的链条是完整
的,所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。自从 GE 在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上
拍卖的方式后,GE 从供货商那里得到的报价当年就下降了 85%,扣除与协作商约定的共同分享部分,GE
的成本约降低 30%~50%,有的项目竟达到了 60%  

   
联想公司投资 3000 万元采用 SAP 公司的 ERP 软件后,在 2000 年初基本实现了 ERP。在联想的 ERP 管理流水
线中,总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小,杨元庆有权监督从采购到销售整个流程所
有联想 8000

员工的行为。所有采购人员在供应经理那里都是 透明鱼 ,除了沐浴在上级的目光中外,所有人

”  

的开支都要经得起财务监管备案的 阳光 。
   

 

采购人员工作绩效的评估方式,可分为定期方式和不定期方式。
   
定期的方式是以员工的表现,如工作态度、学习能力、协调精神和忠诚程度为考核内容。对采购人员的激励及
工作绩效的提升并无太大作用,若能以目标管理的方式,即从各项工作绩效指标中,当选年度重要性比较
高的项目中确定为目标,年终按实际达成程度加以考核,则能提升个人或部门的采购绩效,并且因为对事

 

不对人为考核原则,比较客观公正。
   
不定期的绩效评估,常以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低 10%。当设定限期一到,
评估实际的成果是否高于或低于 10%,并以此给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对于采购人员的士气
有相当大的鼓舞作用,特别适用于新产品的开发计划、资本支出预算和成本降低专案项目。