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五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中,人们往往强

调那些可以用来进行考核的技术手段,比如表格、方法、模块、软
件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实,通过考核提升
绩效比单纯打分考核更重要。因此,在考核中根据考核的具体情
况对被考核者进行适时的教练,然后通过教练提升员工的绩效,

 

这才是考核的目的。

六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分

令各级管理者头痛的问题就是:考核指标逐年提升,被考核者
的绩效指标年年加码,逐月上升,这样经过几年的递增,最终

 

导致目标无法达成。于是乎,考核也就成了一种无奈的形式。

七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是:

要么单一强调 KPI”,要么就来个面面俱到。所谓事事考核,就

“ ”

是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在 考 中才能实
现管理、达成尽责。岂不知,员工自身还有主观能动作用和一定

 

的责任意识。

八、强调部门效益而忽视整体效益。

由于考核的 刚性 原则,

很容易造成部门 各扫自家门前雪,不顾他人瓦上霜 的自保倾
向。因此,企业的整体效益很难得到体现。要知道,企业的整体
效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部

 

关系的问题。

九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定,便

一切以分数为依据对员工进行 分数评价 ,而往往忽视了分数
背后的原因。固然,以分数为依据并无大错,但是,比分数更重
要的则是考核之后的绩效面谈。因为,绩效面谈可以较好解决形
式考核所不能解决的深度问题,而一旦这些深度问题得到解决

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