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他获得经验与技能的发展，就应该被视作 浪费 。照此标准，大多数人的职业都会表现出
浪费远远大于增值的特点。毕竟，普通人的工作时间中，总会有大部分花费在日常琐碎事

 

务、休息和漫长低效的会议之中。
　　在丰田公司里，可能也有这样的工作。但是在丰田的企业中，相当大的一部分时间里，
工作总是能为员工带来经验与职业发展的增值。即使是在生产车间里从事日常生产工作的

 

工人，也会花费大量的时间接受培训，学习工作技能，并定期进行实践。

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　　在丰田公司， 体系 这个词汇的使用率非常频繁，产品价值流与人员价值流被整合

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在一个体系之中，形成了 丰田模式 的核心特点。把员工培养成为解决问题的行家，就可
以排除体系之中的浪费现象，形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说，各种问题

 

都能迅速显示出来，要求员工做出反应，并从应对这些困难之中获得经验。
　　在产品价值流之中，我们以客户为开端，询问客户愿意花钱购买什么样的产品。接着，
我们会跟踪生产材料与信息的流程，把增值工作与浪费区分开来。在人员价值流之中，我
们仍然可以询问客户需要什么样的产品，但是还要加上一问：要生产出客户愿意花钱购

 

买的产品，企业员工需要具备什么样的特质？
　　我们需要的员工是能够从事必要的增值工作的人员。除了完成工作之外，这些人员还

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要承担另一项关键人物 对工作流程进行改进。因此，我们把增值流程的本质定义为有助

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于 高素质人员按时生产出高质量低成本产品 的生产流程。

 

　　实现这一最终目标的增值手段包括： ·招收可以培训的、富有贡献精神的、具有适当特

 

质的人员。
　　·

 

对这些人员进行培养，使之具备足够的能力从事日常的高质量工作。

　　·对人员进行教育，使之在完成日常工作之外，通过不断解决问题对工作方法和流程

 

进行改进。
　·对人员进行激励，培养他们对企业的献身精神，并不断继续学习、成长并在工作中全

 

力发挥自己。

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”

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　考虑一下这些 人员增值 的手段，然后扪心自问： 我企业的员工在职业生涯中，企业

 

为他们做了多少工作增加他们的价值？　人力支持流程，促进日常管理
　　丰田公司有许多体系支持团队成员逐渐发展成为丰田公司的出色员工。有的人会认为
员工发展应该是培训部门的职能，通过一系列培训课程来完成。但是，丰田公司的传统却
是由技术高超的指导者通过在岗培训进行学习。这种方法更接近一种技能培训体系。密切
的日常指导采用的是师徒传帮带的方式。与之相同，所有新员工也全部浸淫在丰田模式之
中，随时接受资深员工的指导：

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”

工作小组与团队式排解困难。在丰田公司中， 群策群力 这一古语是真切地落实到日常工
作之中的。许多公司都向员工传授解决疑难问题的各种方法，并且成立了定期召开会议提
出改进意见的团队组织，但是丰田公司已经把这种方式与日常管理体系有效地整合在一
起了。无论是在工程设计、销售、财务，还是在工厂生产中，汇集相关人员共同解决问题成
为了一种习惯性的工作方式。所有员工都被编入工作小组，由组长负责，并每天对工作成

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果进行总结。　干净安全的工作环境。企业领导要对员工信守 健康安全的工作环境 的承
诺。首先，要建立一个健康安全管理体系，专门防止健康安全方面问题的发生，并对此类

 

紧急情况做出迅速反应。双向交流与目视化管理。丰田公司的领导人不断地强调企业互信
互敬的核心价值，与员工分享各种管理意见，鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出
自己的看法，藉此保证团队中交流渠道的畅通无阻。该公司所有的领导者都是在工作现场
进行管理，从不会把自己封闭在办公室内。此外，目视化管理可以迅速发现问题并针对问
题进行交流。在丰田公司，这种目视化管理充分体现了企业重视信息交流的价值观。  “公

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仆式 领导方式。与传统企业组织形式相比，丰田的组织结构是上下倒置的。大部分企业的