1 观念陈旧，对绩效考评认识不够深刻

创造良好的绩效管理环境，首要任务就是要转变观念，正确看待和理解绩效考评。绩效考评
不仅仅是管理者单方面的事情，绩效考评更是全体员工的事情，必须被全体员工理解和接
受才能有效。

2 绩效管理目标制定方面的问题

一是项目目标与企业目标联系不紧密。总目标不能全面地分解到项目之中，多数企业只考虑
项目技术经济指标而不制定涉及企业发展大局的人才培养人际关系和精神文明建设、顾客满
意度等方面的目标；二是目标的科学性不够。由于对项目基础数据的计算和环节较为薄弱，
不掌握工程预算成本，计划成本效益目标等数据，目标制定具有一定的随意性，至使目标
制定过高或过低。在制定目标时未能与项目经理和执行人员有效沟通和协商，而是由领导制
定，达不到调动项目人员积极性的目的；三是目标实现的内部公平竞争机制难以形成。由于
工程从中标到开工的时间往往较为紧迫，或者企业内部有实力的项目经理人才较少，企业
获得任务后，在选择项目经理和项目队伍时，

 多数情况是由行政决定，而不是项目经理通

过参加内部竞标上岗，使项目经理在工程实施过程中，当工程出现目标难以完成时，讨价
还价，推诿责任，所制定的目标也就很难完成；四是在制定目标和目标责任状的签订滞后。
由于工程设计图纸不全，工期紧迫等原因，难以在工程正式开工之前完成责任状的签订，
有的甚至是在工程完工后才补签，失去了绩效目标管理的意义。

3 项目绩效考核方面的问题

一是重结果轻过程。绩效目标设立与项目部签订目标责任状之后，未对分部分项或工程重大
节点的情况进行考核，而只是在工程竣工交付业主，完成决算之后，组织项目财务审计，
以盈亏情况代替考核结果，作为奖罚的依据，使项目在施工过程中好的经验不能更好地发
挥，存在的不足和问题不能及时地纠正和避免，绩效考核的改善和提高功能难以充分发挥
二是考核流于形式。走过场事先没有制定科学细致的考核方案，过程考核中定性多，定量少，
只对主要指标进行考核，无准确数据支持，缺乏对数据的分析，在考核中只听取项目主要
人员的汇报，对业主意见

 监理意见及员工和相关方的信息，未作有效的收集，使考核结果

不够全面和充分，考核结论难以做到精确，客观和全面。三是考核机构建立有待加强。有的
以领导班子成员替代考核小组，没有建立涵盖项目管理各流程方面人员组成的考核小组，
考核小组的责任义务不明确，成员的素质不高，对整个绩效管理的目的意义不掌握，难以
对考核对象做出客观、公正、准确的评价考核打分过于草率随意，难以让项目及被考核人员
信服，造成考评困难。

4 项目绩效奖罚方面

一是重奖轻罚。一个项目最终获得了好的绩效，尤其是取得了经济效益，公司上下皆大欢喜，
一般情况下，管理者会按绩效考核目标进行兑现奖励，但如出现绩效考核不合格，尤其是
出现亏损，项目部就会找出种种原因，抵制处罚，管理者往往也会犹豫不决，不按绩效考
核处罚，少罚乃至不罚的现象屡见不鲜；二是重物质激励，轻精神激励。有的企业，在完成
对各项目的绩效考核之后，对奖励和处罚顾虑重重，不公开进行奖罚，奖励和处罚均以物
质为唯一方法手段，没有将绩效考核与个人的升降、评优等联系，手段较为单一；三是绩效