及和
CRM、SCM、ERP。从下图看出,系统提供统一的产品记录数据,提供企业单一的数据
来源,在此基础上,构建工程和制造产品运作业务流程,包括
、工程变更管理、质
量保证等:
从上面两个主要
PLM 厂商的系统可以看出,PLM 系统反映了其背后的
同时,厂家的软件又有足够的灵活性,可以根据客户的具体情况进行二次开发。
3. IPD 和 PLM 谁先谁后?
在
IPD 项目前期交流阶段、实施过程中、或者实施后,客户常常提出这些问题:
如何提高
IPD 体系的运行效率?
信息系统如何支撑
IPD?
IPD 如何与 PLM 结合?
这两个体系的建设应当如何进行
?
两个系统的建设是否有先后关系
?
同样,在
PLM 系统的建设中,客户也会关心在上软件之前是否要先进行流程再造或者流程
变革,之后再用
IT 工具进行固化?
我们认为,
IPD
PLM 既有一定的独立性,又是相互关联的。
支撑企业管理的信息化系统一定是对企业管理的支撑,
PLM 系统也不例外,PLM 系统不能
独立于研发管理体系存在,两者只有有机结合,才能发挥
IT 系统的作用。
PLM 系统不能代替研发管理体系,很多研发中的管理问题,比如组织、团队、沟通、文化、人
力资源建设等,不是
PLM 系统可以解决的。
总体上讲,两个系统的建设有这样一些共同点:
都要在公司
/事业部/产品线总体战略下进行
均需做好总体规划,但两方面或任一方面的一揽子建设方式均很难取得良好效果
均需先试点。试点成功,并对方案进行优化后再大规模推广。
在以上三个前提条件下,两个系统的建设可以分步进行。建议在用
PLM 系统固化产品开发
流程之前,首先参照
IPD 研发模式定义总体产品开发流程框架,包括产品开发流程以及该
流程和其它流程,比如技术开发流程、
流程之间的接口关系等等。对
PLM 而言,一
些局部的模块,比如产品设计和模块构建
(CAD、CAE 等)、项目管理、沟通交流等,可以独立
建设,但是要考虑并预留和
PLM 系统中其它模块的接口,每个模块既要相互独立,但又不
能孤立。
它们之间的相互关系可用下图表示:
在这些原则指导下,针对不同企业特点,在具体管理体系和
PLM 建设过程中,有不同的策
略可以选择。有的情况下,体系建设和
PLM 建设可以完全同步进行;有的时候,某一部分先
行
;但在大多数情况下,两者的建设是交互进行的。在具体选择建设路径的时候,一定要充
分考虑可能导致的风险,并对风险做好足够防范。可以参考下面框架制定具体实施方案:
4. PLM 是研发管理体系建设的一部分
国内管理教育体系侧重于战略、营销、生产、人力资源等方面,普遍缺乏产品和技术研发管理
方面的课程,导致研发和创新体系方面的人才资源和管理资源比较少。另外,研发部门的管
理者一般是技术出生,在强大的市场压力下,根据我们观察,大量时间和精力还是花在技
术和开发项目上,对管理的重视程度不够,流程和体系建设上的投入就更少。所以,目前大
多数中国企业的研发部门还是靠管理者自己摸索出来的经验,结合行政后勤部门、生产部门、
或者销售部门的管理方式来管理研发部门和研发活动。
在
PLM 厂家的推动下,很多企业管理者认为 PLM 系统及其实施为企业产品开发提供了解
决方案,有的甚至将管理体系建设工作简化为上一套软件。这样自然是将重心放在软件上,
忽视实施方
(软件开发商或者独立咨询方)提供的咨询服务,或者认为认为流程和体系咨询