户身上；一些公司在事业部之间又设立业务单元，使得组织结构错综复杂，加大了管理难
度，公司难以获得竞争优势。这些错误将使公司受到惩罚，蒙受巨大损失。

　　所以，评价一个组织设计方案首要的、也是最基本的标准，就是看其是否符合公司的市
场战略。你可以从定义你的目标细分市场入手。如何定义细分市场，这要看你是在评估公司
组织结构的哪一部分。以通用电气公司（

GE）为例，如果它要设计公司总的组织结构，就

应该使用一些宽泛的定义来描述公司所服务的众多目标市场，比如飞机发动机行业或广播
行业。但如果只是为金融服务部门做组织结构设计，那就应该使用更为狭隘的定义，也许应
该具体的服务项目和具体的地理范围结合起来共同描述该部门的目标细分市场，比如欧洲
的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资服务。一旦进入组织结构设计阶段，对相关的目标
细分市场就不应再有争议；如果还有争议，那么应在做组织结构设计之前重新进行战略思
考，解决好这个问题再切放正题。

　　其次，需要验证设计方案是否对每一个细分市场都给予了适当的关注。这里我们有一个
经验法则：如果每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之服务，那么这一细分市场
就得到了足够的关注；而如果没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方
案就有致命的缺陷，需要进行重新调整。但情况常常不会如此简单明了，一个部门可能对多
个细分市场（尤其是那些规模小，但发展迅速的细分市场）负责。因此，你需要认真评估这
类情况，判断你对职责的划分能否保证每个细分市场都能得到足够重视。

　　最后，还得评估你的组织设计方案是否支持你的关键竞争能力（比如快速推出新产品
的能力，低成本生产的能务）和相关运营能力（比如产品投放上市能力，公司的自动化水
平）。将这些关键竞争能力和相关运营能力列举出来，审视一下组织设计方案是如何影响它
们的。理想状态下，每一项关键竞争能力和相关运营能力都有一个单独的部门专门负责。但
在现实中，市场优势常常需要部门间的协调配合。例如，在某个细分市场上，你的竞争能力
是强大的新产品开发能力，为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就需要与研发中
心配合；如果你的优势是生产上的规模经济，那就需要很多部门在生产上的协调合作。

　　由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难于协调。因此任何需要跨部门协作的竞争
能力（特别是那些复杂的能力）均应被予以重点关注。你需要确认，你设计的组织结构能够
让部门管理者对保持部门间的协作给予足够的重视。这也许需要他们彼此做一些妥协

——我

们将在文章后面的

“优秀度”检验中进一步讨论这个问题。

　　

2 管理优势检验（The Parenting Advantage Test） 组织设计方案是否有助于管理部门给

整个组织增加价值？

　　正如不同家庭里父母扮演的角色各不同一样，不同公司的管理部门也是各司其职。本检
验的目的是确保组织设计方案能够支持管理部门发挥自己应有的作用。首先应明确定义并列
出公司管理部门的

“管理职能”——能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动。这些职能

既可能包括处理与政府的关系这样较具体的任务，也可能包括让各部门保持强大研究能力
这样宽泛的协调工作。此外，也可以包括一些特殊的任务，比如在公司范围内实施

ERP 系

统。（参见副栏

“管理部门如何创造价值”）

　　接下来要做的是，检查组织设计方案能否使这些增值的任务的措施得到足够的重视。比
如，如果管理部门的主要任务之一是鼓励某一组织结构部门共享知识，那么在设计组织结
构时就应指定一个经理专门负责这项任务。另外，你还需要花大力气了解这组部门内部的组
织关系。如果这一组部门散落在几个事业部之间，那改变现有的组织设计方案就很有必要了。