没有详细的组织手册，就没有一个人知道自己的归属和方向，就会造成磨擦、浪费时间、引
起纷争、延误决策，组织结构就会成为阻力而不是助力。

 　　二、经济性。同明确性密切相关

的一个必要条件是经济性。组织结构应该使人学会自我控制，并鼓励人们自我激励，把时间
和注意力用于使机构运转。也就是说，从事管理和组织、内部控制、内部信息交流和人事问题
的人，特别是有高度工作能力的人，应该保持在最低限度。

 　　在任何一个组织中，必须

有某些力量用于内部，用于使组织运转并处于良好的状况。如同在物理界一样，组织中也没
有永恒的运动，摩擦是不可避免的。但是，组织用于保持运转或润滑摩擦点的投入越少，成
为产出的投入就越多，组织就越经济，其投入能成为绩效的也就越多。

 　　三、远景的方向。

组织结构应该把个人和各个管理部门的远景指向取得成绩而不是埋头苦干。而且，它应该把
远景指向取得成果，即指向整个企业的绩效。

 　　绩效是所有活动为之努力的目的。组织甚

至可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种

“动力”，即绩效。这种传送愈直接，各个活

动取得绩效时的速度和方向的改变就愈小，组织就愈有效率。应该让尽可能多的管理人员作
为企业家而不是作为专家或官员来行事，对他们的检验，应以绩效和成果为依归，而不是
以管理技能或专业能力为依归。

 　　组织结构绝不应该把远景引向错误的绩效方面去，也

不应该鼓励管理人员把注意力主要放在陈旧简易、令人生厌的产品和业务上，而忽略了虽然
也许是困难的，但却是新的、发展中的产品和业务。组织结构不应该鼓励其管理人员固守于
没有利润的产品和业务，而应让他们寄希望于有利润的产品和业务。也不应该让努力比成果
更重要，不该让技艺本身成为一种目的。总而言之，组织结构必须使意愿和能力为成果而工
作，而不是为工作而工作；应为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；应为增强实力，
而不是为了虚胖而奋斗。

 　　四、理解本身的任务和共同的任务。一个组织应该使每个人，

特别是每个管理人员、每个专业人员、每个管理单位，都理解各自的任务。这当然意味着工作
本身必须专业化。工作始终是特定而具体的，只有明确界定了一项任务，才能理解该项任务。
 　　但是，一个组织同时也应该使每个人理解共同的任务，即整个组织的任务。组织中的
每个成员，为了把自己的努力同组织的共同利益联系起来，需要了解如何使自己的任务适
应整体的任务。因此，组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。

 　　五、决策。现有的组织设

计原则中没有一种主要是以

“决策模式”为中心而建立起来的。但是，必须作出决策，必须在

正确的问题上由恰当的组织层次来作出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，一种组
织设计必须在它是阻碍还是加强决策过程方面进行检验。

 　　如果一种组织结构使得决策

必须由组织中尽可能高的层次而不是尽可能低的层次来作出，这种组织显然是一种阻力；
同样地，如果一种决策结构使得作出重大决策的需要变得模糊，或把注意力集中于错误的
问题上去，如集中于管辖范围的争执，那也是一种阻力。

 　　一项决策在工作和行动中得

以实现并取得成就以前，始终只是一种良好的愿望。没有一种组织结构只凭本身就能保证做
到这一点。但是，不同的组织结构却可能使决策转化为组织的承诺和个人的工作更为困难或
更为容易。

 　　六、稳定性与适应性。一个组织需要充分程度的稳定性，必须在周遭世界处

于动乱时仍能进行工作，必须能以过去的绩效和成就为基础来进行建设，必须能规划其未
来和连续性。

 　　每个人都需要一个“家”， 没有人能够作为过客而成就许多工作。每个人都

应从属于某个

“社区”，他在其中了解别人，也被别人所了解，并建立起自己的关系。

 

但是，稳定并不等于僵硬。相反，组织结构要求高度的适应性。一个极其僵化的组织结构不
但不稳定，而且很脆弱。只有当组织结构能够适应新情况、新需求、新条件以及新面孔和新的
个性时，它才能继续存在。所以，适应性是一个主要的必需条件。

 　　七、永存性与自我更

新。一个组织必须能够使它自己永存，必须能自我更新。要获得永存，组织就必须从内部产
生未来的领导者。因此，组织的管理层次不能太多。只有这样，一个初入公司的

25 岁的青年

才有可能在担任高级职位时仍相当年轻，有足够的精力使工作卓有成效。

 　　组织结构应

该帮助每个人学习和发展。组织自我更新的特点之一是，组织结构在每个层次上培养和考查