们的积极性、主动性与创造性,从而提高生产和工作效率。现有薪酬制度的最大弊端就是把
员工单纯地看作
“经济人”,因此有些组织只是视员工作为带来效益的“工具”,而没有将员
工作为
“资源”。计点工资制注重把员工作看作是组织发展的宝贵“资源”,像爱护眼睛一样去
珍惜和开发它。
人性化薪酬制度的另外一个特点,就是将考评与薪酬直接挂钩。现行的考评制度一大缺
陷就是人为的因素太多。如有些组织推行的
“末位淘汰制”,缺少人性化。如何界定“末位”?
难道
“末位”就一定要“淘汰”?再者,很多员工的“下岗”,多数情况下是领导说了算,缺乏
科学性和制度性。计点工资制强调将考评与薪酬紧密结合,员工没有达到应有的点数,则
“红灯”亮 1 次,提前给员工敲了警钟,连续几次亮“红灯”则考虑将其列为“下岗”试用期,
在试用期内,如果员工连续几次超额完成点数,则解除试用期并重新定岗。也就是说,让员
工心中有数,一旦亮了
“红灯”,能激发员工的斗志,促使员工提高技能和努力工作。既有下
岗
“提前期”,又有下岗“试用期”。这不仅突出了薪酬管理制度的人性化,而且增强了员工与
高层管理者之间的相互信任与合作,避免了个人独断带来的心理冲突和矛盾的进一步激化。
计点工资制的设计
人性化导向的计点工资制结构确定方法,就是以员工的知识、技能和能力作为确定岗位
的基础,个人的岗位经验为依据,员工报酬与业绩相连接,按其业绩、贡献大小确定点数,
员工自己根据岗位标准计点,考评员监督,每周张榜公布,每月小结点数计酬。计点工资制
的设计步骤:
岗位标准的制定
包括人员的学历、知识、经验、体力、技能、品行、态度、兴趣、责任心、灵敏度等方面的要求。
岗位标准的测定,应注意保持一定的
“弹性”,如学历要求,很难肯定研究生的工作一定比
本科生做的出色。同样,对经验年限的规定也不要太刻板,工作经验的时间幅度要拓宽。对
品行、责任心等
“软指标”的测定更不应去刻意追求。岗位的设定要宽。如技术人员岗位的设置,
可设为
A、B、C、D 岗,某技术人员通过自己努力工作都可从低档跳到高档,反之,也可能
从高档降到低档。
编制工作任务说明书和计点标准
这是计点工资制设计的核心部分。工作任务书的内容包括:岗位责任、资格条件和工作
环境等。工作任务说明书的编制应突出工作任务重点,切忌面面俱到,不分主次。计点标准
的规定也应保持宽波段化。例如,迟到
1 次,扣减的点数为 1 至 3 点,早退 1 次,扣减的点
数为
2 至 5 点(假设每月以完成 100 点为及格和起点,无上限)。某员工认真负责地每月按
期完成工作任务计
100 点(每周为 25 点),完不成下达的任务扣减 3 至 15 点,每超额完
成
1 项工作任务(工作任务要区分难易性、复杂与简单性以及劳动强弱度、紧张程度和危险
度)加
5 至 15 点,每出差错(差错要区分小错、中错与大错)1 次,扣减至 10 点。违反组织
制定的规章制度
1 项扣减 1 至 5 点。某员工达到了规定的每月 100 点,则可获得所在岗的当
月薪酬,达到
80 点可得基础薪酬。超过 100 点可获取奖金和福利。计点标准的制定应简单易
行,最好只对容易定量的指标赋予点数,而对基本功扎实、知识面宽、态度认真、工作能力强
等难以计量的定性分析指标则不计点或模糊计点。
工作岗位重要性的评价
岗位评价的中心是
“事”,即以岗位所负担的工作任务为对象进行客观评比和估计。但是,
岗位的工作是由劳动者承担的,因而也应对劳动者进行总体考察和分析。岗位评估最重要的