如果说，员工主动型的小圈子是一种自然的职场行为，那么，由高层

“换血”而生成的

圈子，则与制度文化形成看不见的对峙。

“任何管理团队的负责人或主要成员交替更换，必然带来‘血液’的流动和更新，原有的

人际关系格局也因此生变，受远近亲疏影响，职场的新圈子必然渐次缔结。

”中国国际人才

专业委员会会长王辉耀认为，这种圈子文化，对制度的侵蚀不可小视。

“领导默认小圈子，是基于领导对人际关系的再细分、再集约。”包括刘岩在内的许多一

线管理人员都认为，企业的最高领导人有时为了避免

“高处不胜寒”和“孤家寡人”的困境，

通常会在自己周围营造一个氛围轻松的

“圈子”。在这个“圈子”里又有两种规则：一是正式规

则（企业制度），即在形式上必须保证领导与下级关系正规；二是非正式规则，即所谓的
“哥们儿规则”，“圈子”内的成员多以这种规则调整彼此关系。

当企业制度与

“哥们儿规则”同时发生作用，这给企业带来哪些结果？专家结合辉瑞制

药近

10 年来内部高层之间的权利斗争。辉瑞的前 CEO 斯蒂尔自 2001 年隐退，但隐而不退，

继续培植自己的权力重心，使出各种伎俩推出

“自己人”金德勒继任，但当金德勒 2006 年当

上

CEO 后，不仅有斯蒂尔继续恋栈，公司内部也出现了分裂，很多人都想离开。律师出身

的金德勒本来就没有医药行业的经验，但他用人重点偏离辉瑞老员工，而是喜欢找自己的
人，人事部经理玛丽在这个时候走进他的小圈子。

当然，玛丽的兴趣并不在本职工作上，而是想着怎样讨好金德勒。很快，她变成了金德

勒的心腹、耳目，而金德勒也对她欣赏有加，特批玛丽享有的很多特权。仗着金德勒的宠信，
她在公司内飞扬跋扈，并在管理团队中制造分裂。一个内部人士说，在辉瑞的管理团队里有
两个派别，一派是金德勒和玛丽，一派是剩下的人。

辉瑞是一个以生产止疼片和治疗疾病闻名的公司，而它的管理者却把全部的时间用在

策划政治阴谋和争夺权利上，在过去的十年，辉瑞的股价从

49 美元跌到 17 美元，在生产

研发上也没有重大突破，这个曾经的华尔街的宠儿现在简直是一团糟。

“辉瑞的案例证明，‘圈子文化’对制度的侵蚀，首先发生在圈子之内。”王辉耀解释，由

于

“哥们儿规则”的存在，这就要求圈子里的成员之间必须要讲义气，在圈子利益的牵引和

鼓励之下，圈子成员完全可以结成一个坚强的战斗堡垒，如此一来，圈子内的认同就变成
一种有效的力量，它足以对任何制度和企业目标实施对抗。

对症下药

§

职场的

“圈子”与职场的沟通，在角度上基本上呈反向变动。

有人认为，杰克

·韦尔奇最成功的地方，是他在 GE 公司建立起非正式沟通的企业文化。

杰克

·韦尔奇强调“只有顺畅地沟通，企业才能不断成功”。韦尔奇所倡导的“顺畅地沟通”就是

治疗

“圈子圈套”的良方。

“我们研究的 GE 公司，所有员工通过完善的沟通渠道，易于形成共同的价值体系。”刘