三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以

对应的薪酬给付应有所区别：A 岗位员工绩效高/ A

≈ 

岗位员工绩效薪酬高 B

岗位员工绩效低/ B

 

岗位员工绩效薪酬低。

  
因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要

兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬
管理权限，是因为在组织内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、

 

各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

  
其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏

概全。 

因为，薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于我们的绩效

管理方案，比如月度考核，就有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；
考核方案可以是按销售额来进行月度提成，也可以是按照 KPI 目标值来评价

 

指标实际结果。

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但

大量的管理实践显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这

 

种认识极其危险。

绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具，不能将

 

其等同于管理的全部，甚至以此作为内部管理的唯一手段。

譬如 AB 公司的老板，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应

的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成
的多，工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能
代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化

 

管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理，等等。

拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单

据审核流程 E 化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加
编制、加班、计划的平衡来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约

 

束、激励下属按时完成单据审核等等。

但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考

——

核，那么其管理成本就会被放大几倍

仅财务人员这一项岗位工作职责，

 

就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

  

 

同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：
一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如 DQ 公司老总只是

用一个公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工，若没完成
则全体加班。倘若公司没完成，员工个人完成了呢；倘若月度目标没完成，但
与去年同期相比增长 100%呢？像 DQ 公司老板那样，一棍子打死一船人是

 

不可取的。

二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司

一旦推行考核，都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实

——

就犯了以偏概全的错误

事业部总经理需要每月考核吗？一线员工能等到

 

年底才来考核吗？