组织结构是自上而下的，而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们
是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说，他们是为工作团队服
务的。他们的职责是：明确并强化企业共同目标，确定团队职能与工作任务，提供培训，
为解决问题提供帮助，并保证团队获得应有的鼓励与认可。组织支持流程，完善管理体
系一旦明确了企业价值流，就需要确定支持这一价值流的企业运营管理体系。这就离不

开人力资源部门的大力支持。　丰田人力资源部门负责的组织流程是：　保证并维持人
员聘用的稳定。众所周知，在不出现动摇整个企业的经济灾难的情况下，丰田公司是绝不
会解聘员工的。因此，丰田团队的员工就会获得一种安全感，能够不断地积极参与各种个

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人与企业改进计划即便是减少工作岗位以提高生产效率的计划也不会动摇这种安全感。
丰田的人力资源部门已经发展出一套成熟的方法，预测企业未来劳动力需求数量，并利
用临时用工的方法，抵消自然经济周期对企业裁员的压力。
　　公正与连贯的人力资源政策与实施。如果你跟随丰田的人力资源管理人员到处走走，
你就会发现一个与众不同之处。许多企业的人力资源管理人员会把大部分时间花在电脑屏
幕面前或者接电话上，而在丰田公司，人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门，随时

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掌握最新的企业信息。这种方法在丰田被称为现地现物（genchi genbutsu），意即在工
作场所随处巡视，了解企业现状，掌握第一手材料。丰田的人力资源管理人员必须时常与
团队工作人员见面。为了确保企业政策的公正与连贯，员工获得晋升与加薪必须先征得人
力资源部门的同意。如果像大多数其他企业一样，加薪与晋升完全由经理与主管决策，那
么个人对政策理解上的偏差就会导致多重标准，员工对企业的信任与士气就会受到打击。

　　团队合作与缓慢晋升。成为丰田的经理人员绝非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，

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但是所有人的成熟都是需要时间的这往往需要几年甚至几十年。由于丰田公司把雇主与
雇员之间的关系视作一种长期的纽带，因此企业对员工是很有耐心的。企业乐于等待员工
逐渐成熟起来，最终走上与自己的能力相符的领导岗位。反过来，企业也希望每位员工具
有足够的耐心，把每一个岗位都视作学习与成长的机会。与突出个人天才与能力相比，团
队合作精神在丰田公司更受到重视。对于那些希望获得快速晋升和个人荣誉的人员来说，
丰田的工作环境或许不是最为适合的。

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　　方针管理（Hoshin-Kanri）。对于企业来说，培养自己的员工发展解决问题的能力
并不断提高工作表现是一笔宝贵的财富，但是如何才能使这种动力集中服务于一个共同

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的目标呢？丰田中很多持续改进计划都来源于方针管理。这是一个确定改进目标的管理
体系，从最高决策层开始，逐级统一思想，最后落实到每一名基层团队成员。企业的每位

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员工都有一个方针，即未来一年中计划实现的具体儿量化的工作目标。所有的团队成员
都感到自己身为团队中一个重要而长期的成员，自己的命运与整个企业的命运息息相关。

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这样，方针管理就成为了一个有效的机制，把企业员工的工作动力转化为异常优秀的

工作表现。

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　　丰田公司的丰田生产体系闻名遐迩，全世界众多企业都在试图把这一体系融入到

本企业中。大多数情况下，这种努力的成效只是局部性的，而总体上都是令人失望的。

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　　这些企业所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素强大的人员体系。技术
与组织体系精诚合作，创立了一种依靠团队解决问题克服困难的企业文化。这个人员体系

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模式精确地说明，如何把各种有利因素结合起来，创造出一种卓越的丰田文化。

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　　许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中，可能对改善（kaizen）与六西格
玛等管理计划深感失望。这些计划只能带来短期效果，缺乏长期的持续性。这些质量管理

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计划普遍缺失了一个核心要素企业文化。
　　实际上，在丰田公司看来，企业文化是质量的灵魂。这家公司在质量上的卓越表现经