到了 2008 年，许多国外的呼叫中心设备厂商还是没有办法解决中国特有的
呼叫中心难题，还是一味的想要移植海外的管理经验，或许这就是这些厂商
到目前还没有成功的原因。

2、理论先行于科技

11 岁的中国呼叫中心管理，许多理论在 2008 年开始变的成熟，特别在绩效
管理这一块，原先让人头痛的问题纷纷有了答案，人们开始知道应该要把组

 

织 文化跟数字化管理相结合，体认到所谓的绩效管理，就是提出一个核心理
念，用这个核心理念来凝聚大家的信念和认同，然后找到一个可以测量这个

 

核心理念的方 法，这就是绩效管理。有了这些思路，以前让我们最头痛、不知
道应该要怎么评估绩效的工作岗位，像是排班、现场管理、培训、知识库采编等

 

等，开始有了绩效管 理的办法。

“

我到一个呼叫中心当顾问，他们为培训工作下了这样的核心理念： 找到最有

”

效的方法、提高员工技能、防止错误再度发生。 然后给这句核心理念考核的测 
量指标就是：培训满意度（找到最有效的方法）、话务员的业务考试成绩（提
高员工技能）、质检发现的业务差错率（防止错误再度发生）。

他们利用了一句核心理念让所有培训部同事知道培训到底要达成什么目标，
然后找到了三个指标来测量这个核心理念。

另外一个呼叫中心也很有趣，对于知识库采编给了这样一个简单的核心理念：
“

”

随时随地都能查到需要的知识。 而测量这句核心理念的指标就是：采编实时

性（随时随地都能查到）、采编准确性（需要的知识）。

“

对于投诉管理，有一家呼叫中心给了这样的核心理念： 在最短的时间内，有

”

效的解决客户问题。 而测量这个理念的指标就是：一次解决率（在最短的时

 

 

间内，有效的解决）、处理时效（在最短的时间内）、圆满结案比率（有效的

 

解决）、 越级投诉率（有效的解决）。

而他们对于什么是有效的解决，做了更深入的分析，如果是这个岗位解决不
了的客户，这个岗位硬是要解决，也是无效的，所以他们做了客户分级处理
的机制。

——

排班呢？

在适当的时间，安排适当的人力。

——

现场管理呢？

在适当的时间，确保适当的人力。

怎么测量上面这两个理念，在呼叫中心短短的 11 年当中，戴明的标准差理论
终于开始得到了采用，许多呼叫中心利用了标准差的概念，发展了测量上面
两个理念的方法。

戴明的控制图更是许多呼叫中心数据分析人员必备的分析工具。可惜的是，呼
叫中心管理理论发展的越来越成熟，但呼叫中心的硬件设备、软件设备却没有