一步，但是，他知道仅仅是未来才有的好处的承诺不足以点燃合作的激情，于是他又给了
刚宁一些实在的东西：参加主管级别会议的机会

——这是即时价值，而不是遥远朦胧的利

益。刚宁可以借此得到与主管们的联系，提高可见度、可信度。

这样的安排确保了互惠主义。刚宁在主管会议上的露面，可以弥补克兰德宁在专业技术和机
构知识方面的缺失，同时还能在刚宁的圈子里得到声誉上的加分。因此，他的提议为二人之
间的互惠创造了最为纯粹的形式。如果刚宁出现在会议上，克兰德宁就再也不需要去明确要
求所谓

“等价回报”。

实行互惠主义，你要想出能够立即满足对手需求或者减少其不满的方式。首先，你要将自己
这头的交易做到极致；还要找出一种既能保证你的对手给出回报，而又不使他感到压力的
方法。另一个例子来自于布赖恩的同事亚当？加林斯基：他建议领导们在争议性的调整中和
交易即将结束时，对将离职的雇员表现出善意。只要在办公间关闭前他们能一直表现合格甚
至卓越，主管们都应该为他们提供一些专业参考或者把他们安置到其他公司。员工们看得到
即时价值，虽然他们不会刻意要报答公司，但公司依然可以从中获益

——在正式关门之前

保持持续的劳动力供给。

无独有偶，员工帮助一个与自己对立的同事完成一个项目，或者一个下属加班加点地完成
苛刻上司不知的任务，这样的行为不仅会使单个个体获益，当其他同事或上司从他的付出
中获益时，该员工也能收获回报。在这种模式下，在要求回报前的明智付出为三方互惠主义
打下了基础：第三方收获利益的行为可以积极地重塑前两者之间的对抗关系。（参见文章下
方

“对抗不存在于真空之中” ）

合理行动

第三步：合理行动。通过使用前两个步骤，你已经建立起一些对于初期关系的预期。因此，
你接下来的努力就不会显得虚伪，也不会像是徒劳无功的怂恿。试想一下，如果克兰德宁不
向刚宁表达他多么想和刚宁一起共事，共同进步的想法就离开餐桌会是什么样的结果？刚
宁也许会开始再次揣摩他新上司的用意并且将他做的一切总结为对抗姿态的表现。如果对手
一直在等着另一只鞋子落下，这种情绪上的焦虑可能会毁了你刚刚建立起来的信任。

使用合理行动

——克兰德宁告诉刚宁自己需要他或者像他一样的人才能完成自己在施乐的

奋斗目标。这样做明确传达了这样一个信息：他认为刚宁是有价值的，但不是不可或缺的，
搭档。

另外，谈话之初温和亲切，加上克兰德宁给予刚宁与他进行合作的

“第一拒绝权”（一种合

同条款，给予某一公司或私人权益基金比其他公司或基金优先获得与另一个机构相关的购
买、许可或投资权利），在此时恰如其分地暗示其他人替代的可能，使得克兰德宁的合作提
议变得非常特别。特别提醒一点，克兰德宁并不是在求着刚宁帮他一个忙来答应完成他第二
步中提出的交易。他只是在表达，希望刚宁成为他的盟友。

通过给提议加上时间期限，克兰德宁进一步强化了三个步骤之间的联系。没有改变交易内容，
却大大提升了对交易价值的感受。他告诉刚宁，在他们离开餐厅之前，他要得到一个答复。