你要将这些部门统一到一个事业部中来。以使它们之间的协作更为便利。有时，这项检验也
会让你做出一些艰难取舍。比如，如果管理部门的职能之一是促进快速创新，那你就要决定
是将这些研发功能集中起来由公司直接管理，还是将它们分散安置于更加贴近市场的各个
业务部门。

　　

“管理优势检验”还可以让公司更清楚战略对组织的结构的影响。我们以农业巨头嘉吉公

司（

Cargill）为例子，嘉吉公司总部的一个重要管理职能是督促各业务部门注重为客户提

供广泛的解决方案，而不是将目光紧紧盯在个别产品上面。当公司最高管理层从这个角度来
审视公司的组织结构时，他们注意到公司应做些根本性的变革。为此，嘉吉公司组建了全新
的、市场导向更强的事业部，并将其整合成几个职能广泛的

“业务平台”，在每个平台上管理

团队都能够彼此协作，处理与客户的关系，为管户提供解决方案。比如该公司的食品运用平
台（

Food Applications）就将公司内所有向食品生产商提供产品的业务整合在一起；农务平

台（

Farmgate）则将与农民打交道的业务整合在一起。这些做法使嘉吉公司更加清晰地界定

了管理部门的职能，并创造了一个支持这些职能的组织结构。

　　

3 人员情况检验（The People Test） 组织设计方案是否反映了公司员工的优势、劣势以

及行为动机？

　　当企业组织运转不畅时，高管人员总是迅速地将之归咎于

“人的问题”，但这一判断是

错误的。事实上，如果组织对员工技能、工作态度的要求与其实际情况相差甚远时，那是组
织结构出了问题，而不是员工出了问题。

　　首先，来看一下公司的核心员工

——最高层的管理人员和其他对公司业务举足轻重的

员工。对于每一位核心员工，都要询问一下，公司现行的组织结构对他们的职责和上下级关
系的安排是否恰当，这种组织结构能否让他们对公司尽心尽力。举个例子。假如你的

CEO 擅

长市场营销，而公司的组织结构却让他注重绩效管理，那你就有麻烦了。如果你的财务总监
是一位注重细节、事必躬亲的人，而根据你的组织结构设计，各个事业部的财务主管却先要
向本部门的经理汇报工作，而不是直接向他汇报，那么冲突就将难以避免。

　　其次，需要看一下组织中的关键职务，这些职务必须要由富有才干的人来担任。通常这
类职务包括所有核心事业部的领导和负责统筹协调的重要职能部门的经理。你有现成的出色
人选来担任这些职务吗？你的公司有职业发展计划和后备人才培养计划来培养和留住明天
的精英吗？如果有必须从外部引进人才，那么你的公司能够吸引并留住他们吗？如果没有
足够的精兵强将来担任这些重要职位，毫无疑问应当舍弃现行的组织设计方案。

　　最后，还须考虑如何处置失意者

——那些在组织结构变革后失去权力和地位员工。所有

的组织再造都会产生失意者，这些失意者会变得愤世嫉俗、对组织变革充满抵触情绪，从而
成为变革的绊脚石。为此，你需要做出两个困难的决断。第一，判断哪些失意者具有影响力；
第二，决定如何处置他们。你可以增加对他们的补偿

“收买”他们，获得他们对你的支持；也

可以调整他们的职位以削弱其影响力；甚或将他们扫地出门。

　　

4 可行性检验（The Feasibility Test） 是否全面考虑了阻碍实施组织设计方案的所有因

素？

　　任何公司的行为都会受到一定的限制。有些限制来自内部，比法律约束；有些限制来自
内部，比如信息系统问题。由于这些限制因素会阻碍变革，因此在组织结构设计时应该及早