他定制匹配的职业发展方案。

”Philippe 说。

7：培训指引
思塔高发现，在员工职业发展与团队管理的过程中，管理技能、销售技能等不同的培训与发
展需求被反复提出，为此，思塔高建立了较完善的员工培训系统，包括内部培训、外方提供
的培训。
Philippe 介绍，员工主动提出多种发展需求，是思塔高培训内容多样化的直接原因。这些训
练课程包括：技能性的、科学研究性的、沟通技能、团队管理、项目管理、办公室信息技术、个
人发展以及语言培训，等等。培训实施时，员工可以根据他们所处的整个职业生涯阶段选择
不同的培训课程。
“ 有 些 课 程 是 在 职 位 转 换 后 必 须 要 求 的 ， 因 为 可 以 帮 助 员 工 获 得 或 者 提 升 相 关 技
能。

”Philippe 说，“与总部相比，中国分公司像是一个‘直辖市’，培训也是自上而下进行的。”

以对一名新员工的支持为例，思塔高所有的市场

/销售文件，无论销售代表、客户技术支持

或者产品经理，只要一到岗，就遵循一套完整的培训途径指引。比如：
·“产品”知识、血凝的科学及医学知识
·在培训中心交替进行的多种必备课程
·访问公司的各个基地
·跟随领域内有经验的同事一起工作
·客户联络，加深对“顾客”需求和问题的理解
“出于对提高品质的持续专注，思塔高还监控着自身培训课程的有效力，并且在每一轮培训
的最后，总能得到员工民意调查的满意结果。

”Philippe 说，“确实，这项在培训方面的重要

投资，也展现了我们立足于人的长期发展的决心，将会提高员工的个人及集体技能，并使
整个组织受益。

 ”

8：员工面谈与关怀
在思塔高，人力资源部还有一个年度重要目标，就是去认真倾听员工的心声。这也就是为什
么员工每年都可能会要求直接同人力资源部门人员，或者间接地通过中间人

——他们的老

板，来进行一场个人发展面谈的原因。
Philippe 发现，在中国企业中，不少经理人面对下属提出的诸多问题时，常常选择退避三舍，
或是

“兜圈子”的做法，绕过去不作深度讨论。而实际上，这些经理人、领导们本应该成为员

工在工作和生活上的导师。
“再让我们来看看历史上的墨西哥军队。”Philippe 举例说。一个军队就是一个团体，从上尉到
将军，不同的职位对应着不同的职责。墨西哥军队曾经屡战屡败的原因就在于它的军队里全
是将军。

“所以，这不是头衔问题，而是职责问题。”Philippe 说。对于中国员工的惯性思维，

比如

3 年后要成为高级员工，5 年后成为主管，7 年后成为经理等，“这种思路也是值得商

榷的。他们更需要的是坚守自己的职责岗位，拓展优化自己的职业职能。

”

因此，每当有员工就

“加官进爵”的事哭着来找 Philippe 时，他都会如此和他们深入沟通，

引导其职业发展。

“而每当有价值的员工离职时，我也会非常遗憾，因为这说明我们的人本

关怀还有缺陷，还需要继续完善。

”Philippe 说。